Entenda: O que a liderança aplaude vira cultura, e o que ela tolera também

O que a liderança aplaude vira cultura, e o que ela tolera também Da Ford à Microsoft, passando pelos escândalos da Nokia e do Wells Fargo, exemplos mostram como as reações dos chefes diante de erros, metas e más notícias moldam o comportamento das equipes e podem determinar o sucesso ou o fracasso de uma empresa Satya Nadella, CEO da Microsoft: um gesto com o iPhone simbolizou a mudança de cultura da empresa, que passou a priorizar o cliente em vez da rivalidade com a Apple (Leandro Fonseca/Exame)

Colunistas EXAME Publicado em 19 de outubro de 2026 às 15h56 .

Priorizar nos meus resultados Google Tudo sobre Acompanhe tudo sobre cultura organizacional Saiba mais Por Rogério Chér, sócio fundador da Winx e da Devello Imagine a cena. Uma sala de reunião em Dearborn, Michigan, no fim de 2006. Em volta da mesa, a cúpula da Ford. Na parede, dezenas de gráficos, um para cada projeto, cada fábrica, cada região. Todos verdes. Verde quer dizer: tudo sob controle. E a empresa caminhava para fechar o ano com um prejuízo de quase 13 bilhões de dólares, o maior da sua história.

Alan Mulally tinha acabado de chegar da Boeing para comandar a Ford. Uma das primeiras coisas que fez foi criar uma reunião semanal, toda quinta-feira de manhã, com um código simples: verde para o que estava dentro do plano, amarelo para o que pedia atenção, vermelho para o que tinha saído dos trilhos. Semana após semana, o painel continuava inteiramente verde. Até que ele perguntou, do jeito mais direto que conseguiu: vamos perder 17 bilhões de dólares este ano e todos os gráficos estão verdes?

Não era incompetência. Era cultura. Na Ford daquela época, levar um problema para a sala era pedir para virar o problema. Executivo que admitia dificuldade virava alvo. Então todo mundo aprendeu a fazer exatamente o que o ambiente ensinava: pintar de verde.

Numa dessas quintas, Mark Fields, que comandava as operações da Ford nas Américas, levou um gráfico vermelho. O lançamento do Ford Edge, um dos carros mais importantes daquele ano, tinha um defeito no mecanismo da tampa traseira e precisaria ser adiado. Quem estava na sala conta que o silêncio foi completo. Muita gente achou que Fields tinha acabado de se demitir sem perceber.

Mulally começou a bater palmas. Disse algo como: Mark, que visibilidade ótima. E emendou a pergunta que mudou tudo: quem aqui pode ajudar o Mark com isso? Em poucos minutos, gente de outras áreas estava oferecendo engenheiros, peças, alternativas.

Na quinta-feira seguinte, o painel parecia um arco-íris. Vermelhos, amarelos, verdes. Pela primeira vez a liderança da Ford estava olhando para a empresa de verdade, e não para a versão que todos achavam seguro apresentar. Repare: o processo da reunião já existia havia semanas e não tinha mudado nada. O que mudou foi um gesto. Um aplauso disse à sala o que nenhum memorando sobre transparência conseguiria dizer: aqui, contar a verdade é seguro. E é recompensado.

O resto da história é conhecido. A Ford foi a única das três grandes de Detroit a atravessar a crise de 2008 sem pedir socorro ao governo americano, e voltou ao lucro em 2009. Houve outros fatores, claro. Mulally havia hipotecado praticamente todos os ativos da companhia, inclusive o logotipo oval, para levantar mais de 23 bilhões de dólares antes de o mercado fechar. Mas dinheiro não resolve o que uma sala cheia de gráficos verdes esconde. Foi preciso que a liderança mudasse o que ela aplaudia.

Tenho repetido isso aos executivos com quem trabalho: cultura não é o que está escrito na parede. É o que as pessoas concluem observando o chefe. Cada reação do líder é lida, interpretada e repassada no corredor. O que ele comemora, o que ele ignora, de quem ele ri, quem ele interrompe, qual notícia faz a cara dele fechar. Tudo vira sinal. E as pessoas, que são inteligentes, ajustam o comportamento ao sinal, nunca ao discurso.

Por isso digo que o líder é um símbolo antes de ser um gestor. A reunião de resultados, a forma de receber a má notícia, o que entra na pauta e o que fica de fora: isso é a cultura sendo fabricada em tempo real, diante de todos. Mulally não mudou a Ford com um programa de cultura. Mudou com uma reação pública, numa reunião, na frente das pessoas que mais importavam.

Satya Nadella fez algo parecido quando assumiu a Microsoft. Na era anterior, zombar do iPhone era quase um ritual interno. Em 2015, num evento da Salesforce, Nadella subiu ao palco, tirou um iPhone do bolso e mostrou que ele estava cheio de aplicativos da Microsoft. Foi um gesto de trinta segundos. Mas disse a milhares de funcionários que a empresa tinha deixado de competir com o mundo para começar a servi-lo, onde quer que o cliente estivesse. Nenhum plano estratégico teria sido tão claro.

O título deste artigo tem uma segunda metade, e ela é a mais incômoda. O general David Morrison, então chefe do Exército australiano, resumiu isso em 2013 numa frase que corre o mundo desde então: o padrão pelo qual você passa sem reagir é o padrão que você aceita. Não importa o que o líder diz nos eventos. Importa o que ele deixou passar na terça-feira.

A Nokia é o exemplo que mais me impressiona. Pesquisadores do INSEAD entrevistaram dezenas de executivos da empresa para entender como a líder mundial de celulares perdeu a corrida dos smartphones. A resposta não foi falta de talento nem falta de tecnologia. Foi medo. Os gerentes intermediários sabiam que o sistema Symbian não tinha como competir com o iPhone, mas não diziam isso para cima, porque executivos gritavam, humilhavam e trocavam quem trazia má notícia. Os relatórios subiam otimistas. Quando a verdade chegou ao topo, já era tarde. Ninguém no conselho tinha aplaudido o grito. Mas ninguém o interrompeu. E isso bastou.

O Wells Fargo mostra a outra face. Durante anos, a liderança do banco celebrou metas agressivas de venda cruzada e tolerou a pressão que elas geravam nas agências. O resultado apareceu em 2016: milhões de contas abertas sem o conhecimento dos clientes, multas bilionárias e a demissão do CEO. Ninguém na cúpula mandou fraudar. A cúpula aplaudiu o número e fechou os olhos para como ele era feito. Cultura é exatamente isso: a soma do que se aplaude com o que se deixa passar.

Existe uma ideia antiga de que cultura é assunto do RH e estratégia é assunto do conselho. A história da Ford desmonta isso. O plano de Mulally, o One Ford , era bom no papel: simplificar a linha, integrar plataformas globais, vender marcas que não faziam sentido. Mas um plano é uma aposta sobre comportamentos. Ele só funciona se as pessoas fizerem o que o plano pressupõe. E ninguém consegue executar uma estratégia enquanto esconde do chefe onde ela está falhando.

É por isso que cultura é o caminho mais curto para a alta performance, e não um luxo para empresas que já chegaram lá. Um time que mostra o vermelho cedo corrige barato. Um time que esconde o vermelho corrige caro, ou nunca corrige. A Toyota entendeu isso décadas atrás quando deu a qualquer operário o direito de puxar uma corda e parar a linha inteira ao ver um defeito. Em muitas fábricas, parar a linha é pecado. Na Toyota, a linha parada é aplaudida, porque significa que um problema foi pego enquanto custava centavos. Foi assim que a empresa construiu a reputação de qualidade que virou sua estratégia.

Quero deixar um ponto claro, porque costuma ser mal entendido. O aplauso de Mulally não era sinal de uma empresa branda. A reunião de quinta era implacável: número por número, sem desculpas, sem celular, sem delegar a presença. Quem não entregava sabia disso. O que ele fez foi combinar exigência alta com segurança alta. Esse par é raro, e é ele que produz alta performance. Exigência sem segurança gera gráficos verdes. Segurança sem exigência gera conforto. As duas juntas geram uma empresa que enxerga a si mesma e se move rápido.

Se você lidera pessoas, sugiro três exercícios simples, que uso com as lideranças que acompanho.

Primeiro, lembre da última má notícia que recebeu e reconstitua a sua reação. Não o que você disse, mas o que a sua cara disse. Quem estava na sala leu aquilo e tirou uma conclusão sobre o que vale a pena levar para você da próxima vez.

Segundo, faça uma lista honesta do que você tolera e que já virou normal: a reunião que começa atrasada, o diretor que humilha em público, o número que todo mundo sabe que está maquiado. Cada item dessa lista é um padrão que a sua equipe entende que você aceitou.

Terceiro, da próxima vez que alguém trouxer um vermelho cedo, aplauda. Em público. E depois pergunte quem pode ajudar. Você vai se surpreender com a quantidade de vermelhos que estavam escondidos esperando permissão para aparecer.

A sua equipe está lendo você neste exato momento. Não o seu discurso, mas os seus gestos. A cultura da sua empresa é a soma do que você aplaudiu com o que você deixou passar. A pergunta que fica é: o que você aplaudiu hoje? E o que você fingiu não ver?

Gabriel Ronatty, João Freitas e Matheus Scatolin usam dados e IA para mudar a forma como a medicina toma decisões

Alex Ye, conhecido como “Chefe do Benefício”, afirma que novas lojas da rede já vão adotar a escala 5x2 e aposta que a mudança poderá melhorar a experiência dos clientes sem elevar os preços dos produtos

Gabriel Simoni, Giovanna Barbosa e Isadora Castro levam projetos de Mato Grosso e Goiás à final do Prêmio Na Prática

Brenda Nascimento, Maria Paula Bastos e Marcelly Câmara levam projetos nascidos na Amazônia à final nacional