Em destaque: Recuperação judicial em alta é alerta a empresas familiares

Corporativas O número de empresas em recuperação judicial vem registrando aumento significativo no Brasil, em um cenário marcado por juros elevados, problemas de gestão e mudanças no comportamento do consumidor, especialmente no varejo. O movimento atinge empresas de diferentes portes, acendendo o alerta para as pequenas e médias, sobretudo as familiares, que ainda não possuem uma estrutura sólida de governança.

Dados do segundo trimestre de 2026 indicam que 6.341 CNPJs estão em recuperação judicial, 21,24% mais do que no mesmo período de 2025, de acordo com o Monitor RGF-BizDoc. Os estados do Sul do país, onde as empresas são predominantemente familiares, são responsáveis por 28,2% desses processos, com 707 no Rio Grande do Sul – que fica atrás apenas de São Paulo no ranking nacional –, 631 no Paraná e 428 em Santa Catarina.

"Em momentos de incertezas econômicas, as instituições financeiras buscam mais segurança, ou seja, quanto maior a confiabilidade da empresa, melhores serão as condições oferecidas. Por isso, aquelas que não têm controles internos bem definidos e números confiáveis tendem a sofrer mais com a falta ou o encarecimento do crédito", afirma Alexandre Freitas, sócio da IRKO Sul.

A recuperação judicial existe para dar à empresa em dificuldade financeira uma chance de reorganizar dívidas e evitar a falência. Entretanto, costuma ser o último recurso, indicando que a companhia já perdeu parte importante do seu poder de negociação.

O ambiente econômico é uma das principais preocupações dos próprios líderes de empresas familiares. 35% deles apontam a instabilidade macroeconômica como principal ameaça de curto prazo, seguida pela inflação, citada por 25%. Paralelamente, esses executivos afirmam dedicar 56% do seu tempo a temas com horizonte inferior a um ano, enquanto apenas 11% são direcionados a questões de longo prazo. Os dados são da 29ª CEO Survey, divulgada neste ano pela PwC.

"Negócios liderados por famílias costumam carecer de governança por falta de conhecimento. Existe o receio de trazer um executivo externo ou formar um conselho e perder o controle da empresa. Em outros casos, há uma crença de que controles internos simples são dispensáveis, o que compromete o desenvolvimento e a sustentabilidade da empresa no longo prazo", assinala Freitas.

O especialista explica que os negócios familiares costumam funcionar com a sobreposição entre as esferas da família, da propriedade e da gestão. Quando não há fronteiras claras entre elas, os conflitos de governança tendem a se intensificar, o que favorece decisões tomadas de acordo com as dinâmicas familiares, deixando os critérios profissionais de lado.

Antes de avançar para estruturas de gestão mais complexas, os negócios devem priorizar o fortalecimento dos controles internos, com medidas como a formalização da gestão de compras, o uso de um sistema de CRM para acompanhar clientes e vendas, a criação de política de análise de crédito e a separação entre as finanças da empresa e as pessoais dos sócios.

"Uma empresa com governança não depende de que o dono aprove pessoalmente cada compra do dia a dia ou que esses gastos sejam controlados informalmente, sem um sistema adequado. É preciso definir alçadas de aprovação, com limites de valor claros para cada nível de decisão, para que nem tudo precise passar pelo proprietário. O mesmo vale para contratações, demissões e a gestão de pessoas em geral – é preciso ter critérios e processos claros que garantam transparência e confiabilidade", orienta Freitas.

Posteriormente, a separação patrimonial pode ser formalizada por meio de uma holding, com o objetivo de proteger o patrimônio pessoal dos sócios e organizar a sucessão societária. Esses controles internos são o alicerce para a construção de uma estrutura de governança sólida, que pode incluir a contratação de um executivo profissional.

Outro ponto fundamental é estabelecer papéis para os familiares que integram a gestão do negócio, considerando as aptidões de cada membro e investindo na profissionalização. Os primeiros passos incluem a criação de um protocolo familiar – documento que formaliza as regras de entrada e saída de sócios –, definição de critérios para ocupação de cargos e uma política de distribuição dos resultados. Assim, caso não seja de interesse da empresa, não é necessário contratar um executivo profissional.

Com controles internos bem definidos, é possível criar um conselho consultivo, mesmo que com um ou dois membros, para auxiliar na tomada de decisões. A empresa pode investir na auditoria interna e, posteriormente, externa para validar a estrutura criada.

"A governança cria condições para que o negócio continue crescendo de maneira sustentável e apoia a sucessão para as próximas gerações, se essa for a vontade. Porém, ela é especialmente importante para conseguir melhores condições no mercado, atrair parceiros qualificados e até mesmo garantir um retorno financeiro adequado no caso de venda ou fusão", destaca Freitas.

A sucessão também se beneficia de um planejamento, com prazo de transição definido e preparo estruturado dos sucessores. Assim, a mudança não fica condicionada à disposição do fundador em ceder o comando dos negócios.