os planos de Henrique Braun para a gigante de US$ 48 bilhões — De trainee a CEO global da Coca-Cola

De trainee a CEO global da Coca-Cola: os planos de Henrique Braun para a gigante de US$ 48 bilhões Pela primeira vez, em 140 anos de história, a Coca-Cola tem um brasileiro no comando. Em entrevista exclusiva à EXAME, Braun revela sua estratégia para dar um novo gás a multinacional Henrique Braun, CEO global da Coca-Cola: "O futuro pertence ao descontente" (Leandro Fonseca/Exame)

Priorizar nos meus resultados Google Tudo sobre Acompanhe tudo sobre Coca-Cola Saiba mais Rio de Janeiro, RJ - O estagiário que começou a trajetória profissional na sede da The Coca-Cola Company, em Atlanta, hoje é o primeiro brasileiro a liderar a maior companhia de bebidas não alcoólicas do mundo. Henrique Braun assumiu o cargo em março deste ano e integra uma lista que só cresce de brasileiros à frente de multinacionais, como Rafael Oliveira, do Grupo Heineken, e Tadeu Marroco, da BAT. Seu desafio agora é manter a liderança da gigante de 140 anos que hoje possui o maior valor de mercado do setor de bebidas não alcóolicas, cerca de 400 bilhões de dólares.

Em entrevista exclusiva à EXAME, diretamente da sede da Coca-Cola, no Rio de Janeiro, Braun fala sobre as prioridades de sua gestão, o que tem levado brasileiros ao topo da companhia, os desafios com os novos hábitos de consumo e como a inteligência artificial já está dando um gás na marca, que segue presente na mesa dos consumidores em mais de 200 países.

Tem três coisas que nós vamos continuar fazendo que são fundamentais para a gente continuar ganhando nessa indústria. Número um: continuar mais próximo do consumidor. Segundo transformar inovações locais em oportunidades globais. Com a evolução de dados e informações que nós temos no sistema, isso nos dá uma oportunidade de ter vários insights para ter mais assertividade na inovação, trazendo a intimidade do mercado local primeiro e depois escalando essas marcas de uma forma mais global. E por último apostar na integração com toda a agenda de digital. Nesse novo capítulo, se você olhar para os próximos cinco a dez anos, nós vamos ter o digital totalmente dentro de todas as nossas conexões com o consumidor, com clientes e como sistema.

Tem muita coisa dando certo com a nossa parceria com os fabricantes. Temos uma visão muito alinhada sobre onde nós queremos ir no curto e longo prazo. Os investimentos são a prova disso, tanto por parte deles quanto por nossa parte, como sistema. E tem algo que é muito inerente ao nosso sistema, que é uma mentalidade de estar sempre ‘construtivamente descontente’.

Hoje, quando a gente vai a uma visita de mercado juntos a gente sempre acha uma oportunidade de mercado. Então, acho muito importante nós estarmos não só muito claros sobre qual é a direção estratégica de marcas e de canais, mas também estar sempre buscando qual é aquela oportunidade que ainda não estamos capturando juntos.

Nós nunca olhamos o mix como uma forma de qual seria o mix que vai ser maior ou menor em relação a uma determinada marca. O que nós sempre fazemos é estar seguindo o consumidor. Se o consumidor assim quiser, será.

A que eu mais tomo hoje, inclusive, é a Coca-Cola Zero (risos).

A melhor resposta é sempre o ‘ never say never’. Nunca diga nunca. O consumidor que vai definir. Mas temos trabalhado com proteína em diferentes categorias. Nos Estados Unidos, por exemplo, temos a marca de lácteos Core Power, uma marca de shakes proteicos e de bebidas láctea funcional. Temos a possibilidade de ter proteína em qualquer uma das categorias, inclusive refrigerantes. O que determina se nós vamos entrar ou não é exatamente o momento adequado para o mercado e, com as nossas conversas com os fabricantes, sobre qual é a melhor forma de lançar.

O que a gente tem visto claramente é que, sim, há um crescimento da utilização, e nós estudamos bastante todas as tendências, e essa é uma delas. E, dentro disso, o que nós temos visto é que o total de bebidas pagas pelos consumidores que utilizam GLP-1 continua sendo igual ou até maior. O temos visto são variações entre mix, dependendo da fase em que eles estão utilizando o medicamento. E, para a gente, volta àquela estratégia de, ao invés de você desenvolver algo para um consumidor que está utilizando GLP-1, oferecemos um portfólio diverso para eles comprarem o que querem.

Então, se eles estão buscando um produto de mais baixa caloria ou mais proteína, temos. Se eles querem buscar um produto mais relaxante, temos também. Temos chás, temos águas e por aí vai. Então, essas são as melhores formas de a gente atender às necessidades dos consumidores, e tem funcionado.

O que nós falamos para este ano seria um ano de crescimento balanceado em nível global, em que a gente veria crescimento em volume e em preço, mais balanceado do que foi no ano passado. E foi o que a gente viu no primeiro semestre do ano, globalmente. Nós tivemos, na verdade, maior volume e o price/mix um pouco abaixo do ano passado, mas os dois juntos compunham esse balanço, que é exatamente o que nós havíamos dito que iria acontecer. E aconteceu até a metade do ano.

Dentro da indústria, para nós continuarmos tendo a durabilidade dos resultados, é muito importante que você busque sempre crescer os dois: crescer não só o volume, mas também o preço, para que a receita tenha um balanço que seja mais durável durante o ano e a indústria continue a crescer.

Somos uma empresa com 140 anos de história, conhecida em todas as partes do mundo. A consistência do nosso sistema, trabalhando com os fabricantes, continua sendo vista na execução. Mas temos a humildade de reconhecer que as oportunidades ainda são maiores do que aquilo que geramos hoje. Nos países desenvolvidos, onde está 20% da população mundial, cerca de 75% das bebidas consumidas diariamente são comerciais, e ainda temos espaço para ganhar participação de mercado. Já nos países emergentes e em desenvolvimento, que concentram 80% da população, apenas 25% do consumo diário de líquidos corresponde a bebidas comerciais. Isso mostra que temos oportunidades tanto para desenvolver a indústria quanto para ganhar participação. Estamos vivendo um excelente momento como sistema, mas as oportunidades continuam sendo maiores do que onde estamos hoje.

O Brasil é um grande exemplo da crença do sistema na indústria, com fabricantes que estão aqui há várias gerações e mantêm uma visão de longo prazo. No ano que vem, vamos celebrar 85 anos do Sistema Coca-Cola no país. Ao longo dessa trajetória, acumulamos conhecimento para navegar oportunidades e desafios. E isso se reflete nos resultados. Hoje, vejo que a equipe e o sistema estão em uma condição muito melhor do que quando eu estava aqui, mas apesar de ser o quarto maior mercado da Coca-Cola no mundo, o Brasil tem uma participação nos negócios da companhia na América Latina menor do que deveria, quando comparada à sua contribuição para o PIB da região. Ou seja, mesmo sendo um mercado grande, ainda temos muitas oportunidades para crescer aqui.

Nossa estratégia é estar cada vez mais próximo do consumidor, oferecendo mais produtos em mais países e categorias. Com dados e a IA, conseguimos personalizar nossas ações com mais precisão, sem adicionar complexidade ao sistema. Um exemplo são as campanhas de Copa do Mundo e Natal, que hoje produzimos em uma fração do custo e de tempo menor, utilizando IA generativa. Isso permite adaptar conteúdo global às características de cada mercado. Nos Estados Unidos, por exemplo, temos regiões com maior concentração de população hispânica e outras com mais consumidores asiáticos. Hoje, conseguimos identificar essas diferenças e direcionar materiais específicos para cada ponto de venda. O mesmo vale para a inovação. Lançamos a Coca-Cola 000 primeiro na Europa, onde identificamos maior potencial de sucesso. E deu certo. Hoje estamos levando o produto para outras partes do mundo, como Brasil e África. É o que chamamos de lift and shift: desenvolver uma solução em um mercado e depois levá-la para outros.

Número um é a cultura. Eu tenho muito claro que foi uma empresa em que, desde o primeiro dia até hoje, eu sou o mesmo Henrique que sempre fui. Que eu posso ser eu mesmo, com as minhas virtudes e os meus erros e a minha maneira de ser. E eu acho que aqui dentro você tem muito essa oportunidade. Então, primeiro, cultura.

E o Brasil é um mercado grande dentro da Coca-Cola. Então, você começa a operar já em um negócio grande, massivo. E faz com que você entenda o poder da escala. E isso tudo ajuda a acelerar talentos também.

Essa é uma pergunta interessante, porque na China, por exemplo, foi muito desafiador não falar a língua e, logicamente, ser diferente etnicamente. Houve uma adaptação, e eu aprendi muito tendo os chineses como meus maiores aliados para acelerar esse aprendizado. Foi também onde mais conheci líderes de outras organizações, com quem falo até hoje, isso porque tínhamos algo em comum: o desconhecido. Então, era desafiador, mas, ao mesmo tempo, acelerou muito o meu aprendizado. Quando voltei ao Brasil como presidente, em 2016, depois de liderar China e Coreia, também foi desafiador. A situação econômica estava complicada e tivemos que redesenhar a estratégia. Então, cada lugar trouxe um desafio diferente.

Tem algo que eu sempre digo: se você não está sendo desafiado, crie uma oportunidade. Porque isso faz você pensar diferente e desenvolver um músculo maior para crescer. É por isso que queremos continuar nutrindo na nossa cultura o princípio de estar ‘construtivamente descontente’. O futuro pertence ao descontente.

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