a estratégia que uma ex-diretora criou na Natura — Negócio de bilhões dentro de uma caixa de presente

Negócio de bilhões dentro de uma caixa de presente: a estratégia que uma ex-diretora criou na Natura Érica Vieira tirou o gifting do calendário sazonal, fundou a ev.co e hoje se prepara para atuar em conselhos Érica Vieira, Founder & Strategic Advisor na ev.co

Priorizar nos meus resultados Google É pra você ou é pra presente?

A pergunta abre boa parte dos atendimentos no varejo. Para Érica Vieira, ela resume uma lógica que muitas empresas ainda não levaram para a estratégia: quem compra para si e quem compra para outra pessoa tomam decisões diferentes.

“Não à toa, a sabedoria do time de vendas sempre começa um atendimento por essa pergunta”, diz.

Foi tratando o presente como um comportamento de consumo, e não como uma categoria de produto, que Érica fundou e liderou, por mais de cinco anos, a Unidade Global de Negócios de Presentes da Natura. Sob sua gestão, o gifting deixou de ser uma agenda sazonal e virou uma plataforma de bilhões de reais em receita.

Após 24 anos na companhia, ela saiu em outubro de 2025, fundou a consultoria estratégica ev.co e transformou a experiência em uma metodologia própria, a Gifting as Growth. Agora, prepara a transição para conselhos de administração no ABP-W, Advanced Boardroom Program for Women, da Saint Paul.

Érica entrou na Natura em 2002, como trainee de inovação, e passou por inteligência de mercado, trade marketing e gestão de marcas antes de assumir o gifting, em 2020. A virada, segundo ela, veio quando a equipe mudou o foco da análise.

“O grande sinal veio quando a gente começou a olhar menos para produto e mais para a jornada de escolha das pessoas. Quando a gente pensa no consumidor, antes de ele ser um cliente, ele é uma pessoa”, diz.

Para quem é o presente e com que intenção ele é dado muda a forma de atender e amplia o que Érica chama de set competitivo. Um cosmético pensado para presentear, afirma, disputa espaço com doces e bebidas premium, flores, moda, decoração e experiências.

A estratégia passa a ser organizada menos por SKU, categoria ou canal e mais pelo contexto de demanda: proposta de valor, portfólio, faixas de preço e uma comunicação que reduza o medo de errar na escolha.

A lógica se estende a quem recebe. “Eu falo brincando que o menor custo de aquisição do varejo está dentro de uma caixa de presente”, diz. Segundo Érica, o produto chega à casa de um novo consumidor com o aval de quem comprou. Se a experiência funcionar, o presenteado pode se tornar cliente da marca.

Por isso, ela defende que a estratégia construída para o autoconsumo seja diferente da construída para o ato de presentear.

A Gifting as Growth é aplicada hoje por Érica em setores como bebidas e doces premium, decoração, moda e redes varejistas. Uma de suas constatações: a maior ocasião de presentes do Brasil e da América Latina, segundo ela, são os aniversários, e poucas marcas se posicionam para eles — a maioria concentra esforços em campanhas sazonais.

Mesmo nessas datas, a leitura costuma ser incompleta. No Dia das Mães, afirma, boa parte da decisão é influenciada pelas próprias mães, que muitas vezes não são quem compra. Isso altera a compra de mídia, o papel dos canais e a forma de medir resultado.

“Quando você constrói uma estratégia de presentes, você não está falando somente de uma reunião de kits ou de uma campanha em data comemorativa. Vai muito além disso”, diz.

Sair da Natura exigiu o que Érica considera a parte mais difícil da transição. Em uma empresa de grande porte, diz, o executivo conta com time de excelência, grande orçamento, tecnologia e uma marca forte. “Quando você começa a operar nesse novo sistema, você precisa entender o que é a estrutura e separar o que é o seu repertório”, afirma.

Em troca, passou a escolher com quem trabalha, montar times sob medida para cada demanda e responder pela própria atualização.

Hoje, divide-se entre consultoria, advisory para founders e atuação em conselho, o que chama de carreira em portfólio. O risco do modelo, segundo ela, é a falta de foco. “A grande armadilha da carreira em portfólio é quando você confunde diversidade com dispersão”, fala.

O núcleo, no caso dela, é a estratégia de marcas de consumo. É ele que permite cruzar aprendizados entre setores: o que funciona para atender uma demanda em alimentos pode gerar ideias para a experiência de uma viagem.

O ABP-W chega aos dez anos com Érica na turma mais recente. O módulo que mais a marcou foi a simulação de reuniões de conselho a partir de casos reais de diferentes setores.

A prática evidenciou uma mudança de papel. Quem fez carreira executiva, diz ela, tende a identificar o problema, montar um plano, definir recursos e prazos e executar.

“Quando você está em uma cadeira de conselho, seu objetivo é outro. Seu objetivo é trazer perguntas melhores para aquela mesa”, comenta. Isso inclui identificar riscos e questionar premissas em nome da longevidade da empresa.

Mais do que uma cadeira, Érica espera do programa uma nova forma de se posicionar: entender os bastidores da tomada de decisão e os “dilemas invisíveis” que surgem, por exemplo, em conversas com fundadores de empresas familiares, dentro ou fora da governança formal. Na visão dela, essa leitura também serve ao ambiente executivo.

Ela descreve a turma como um espaço de troca, em que se aprende com professores e colegas, conduzido pela diretora do programa, Christiane Aché.

Na Natura, a estratégia começava pela pergunta do vendedor. No conselho, o trabalho é formular as próximas.