os Empreendimentos por trás da Onda Digital Que Transforma o Campo Argentino — Agronegócio 4.0

O campo argentino convive há décadas com um forte contraste estrutural entre o que acontece dentro das propriedades rurais e o que ocorre quando a mercadoria chega ao mercado. A s empresas agropecuárias adotam biotecnologia, máquinas de precisão e genética de padrão global, mas boa parte da comercialização ainda mantém práticas tradicionais. Acordos fechados por telefone sem parâmetros técnicos previamente definidos, fretes enviados sem informações suficientes e desencontros administrativos continuam determinando o ritmo de atividades que movimentam milhões de dólares.

Diante dessa realidade, a digitalização do agronegócio entra em uma etapa na qual a intermediação básica dá lugar a ferramentas operacionais complexas. A procura por rastreabilidade e formalização do setor já tem antecedentes no mercado de grãos, no qual iniciativas pioneiras como a de Eduardo Novillo Astrada e Ariel Scaliter, com a Agrotoken, abriram caminho ao digitalizar commodities agrícolas por meio de blockchain. Posteriormente, essa infraestrutura global de tokenização de ativos reais foi ampliada para outras indústrias sob a marca Justoken.

Agora, no campo das transações diretas entre as partes, casos como o da deCampoaCampo, na pecuária bovina, e o lançamento da Alagro, na cadeia de hortaliças, mostram como a tecnologia pretende reorganizar dois dos mercados mais tradicionais do país.

Na pecuária, atividade com 51 milhões de cabeças de gado e aproximadamente 400 mil estabelecimentos registrados, a deCampoaCampo nasceu em 2010 a partir de uma empresa de comercialização de gado com mais de 100 anos de história ligada ao Mercado de Liniers (Pedro Genta y Cía.). Seu fundador e CEO, o engenheiro industrial Emilio Herz, começou com um investimento de US$ 15 mil (R$ 82,4 mil na cotação atual) para contratar programadores e levar os lotes de gado para uma tela.

Herz recorda a incredulidade da família naquela época. “Bem… algumas pessoas fizeram cara de estranheza, obviamente. Pense que estávamos em 2010, quando ainda havia televisores de tubo em muitas casas, a conectividade no campo era bastante limitada e nós aparecíamos com a ideia de vender vacas pela internet. Era lógico que isso provocasse certa incredulidade. A compra e venda de gado sempre foi um negócio muito pessoal, de ir ao campo, observar os animais, conhecer o comprador e compreender uma série de variáveis. Não estamos falando de um produto homogêneo. Mas sempre houve apoio para experimentar coisas novas.”

A desconfiança inicial dos produtores foi desaparecendo à medida que as operações comerciais se concretizavam. “Foi um processo muito gradual, muito mais relacionado à experiência de cada produtor do que à passagem dos anos”, relata Herz.

“Já em 2010 acontecia de convidarmos um produtor para entrar na plataforma e observar um lote de gado anunciado. No começo, a ideia parecia um pouco estranha para ele, mas, quando via a qualidade do relatório, os vídeos e todas as informações disponíveis, começava a perceber que aquilo fazia sentido. E quando depois concretizava sua primeira operação e comprovava que tudo funcionava, era nesse momento que acabava compreendendo o conceito. Por isso, sempre digo que a confiança não chegou em uma data específica; ela foi construída operação após operação. No nosso negócio, por melhor que seja a tecnologia, se a experiência comercial não funcionar, não existe plataforma que resolva.”

Diferentemente da dinâmica habitual do ecossistema empreendedor, a empresa não recebeu investimentos de capital de risco. “Não foi uma decisão muito planejada. A empresa nasceu com financiamento próprio, alcançou a rentabilidade relativamente rápido e isso nos permitiu reinvestir em nosso próprio crescimento. Simplesmente nunca precisamos incorporar capital para financiar o desenvolvimento”, explica Herz.

Na avaliação do executivo, isso proporcionou espaço para compreender o ritmo de assimilação das novidades pelo setor: “Nesses 15 anos, a falta de capital nunca foi nosso principal gargalo. O verdadeiro desafio esteve muito mais na adoção da tecnologia do que em seu desenvolvimento. E acredito que crescer com recursos próprios nos permitiu respeitar o ritmo do setor, sem a necessidade de impor uma velocidade de crescimento que talvez funcione muito bem em outros negócios, mas não necessariamente na pecuária.”

Atualmente, com 150 mil usuários cadastrados e aproximadamente 250 colaboradores, a deCampoaCampo ultrapassou a marca de 500 mil cabeças de gado comercializadas anualmente e encerra 2026 com um volume de transações superior a US$ 500 milhões (R$ 2,75 bilhões na cotação atual). Sua plataforma permite publicar vídeos dos lotes, receber propostas de preço vinculantes de mais de 1.000 compradores ativos e frigoríficos, além de coordenar o frete com uma rede de transportadores antes mesmo de movimentar os animais.

Para solucionar o desencontro entre vendas cujos pagamentos são recebidos em 30 ou 60 dias e despesas correntes semanais, a empresa criou, em 2021, a deCampoPagos. A ferramenta já é utilizada por aproximadamente 6 mil empresas e responde por 20% da receita da companhia. “ Muitas vezes, o produtor ou sua equipe administrativa acabam jogando Tetris para organizar vencimentos e pagamentos. E hoje, com a tecnologia disponível, boa parte desse trabalho poderia ser resolvida de uma maneira muito mais simples”, observa Herz.

Embora 40% de seus usuários tenham menos de 35 anos, o executivo não atribui a transformação exclusivamente à idade. “Já vimos produtores de gerações mais velhas que compreenderam a ferramenta imediatamente, deram uma orientação à equipe e conseguiram implementá-la rapidamente. E também empresários jovens que entendem perfeitamente a tecnologia, mas depois encontram muita dificuldade para incorporá-la aos processos de suas empresas. Então, depois de tantos anos, eu diria que a diferença não está tanto na idade. Está na capacidade de administrar, delegar e fazer as coisas acontecerem. Porque saber usar tecnologia é uma coisa; saber incorporá-la a um negócio é algo bastante diferente. “

Para 2027, a estratégia da empresa é consolidar-se como uma plataforma integral de gestão comercial, permitindo administrar logística, cotações e pagamentos, mesmo quando a negociação tiver sido fechada fora da plataforma. Essa mesma necessidade de acabar com as vendas realizadas sem informações suficientes motivou o lançamento, neste ano, da Alagro, plataforma dedicada à comercialização da batata, a hortaliça mais consumida na Argentina, com média de 52 quilos por habitante ao ano e uma produção total de 2,8 milhões de toneladas, distribuídas em 80 mil hectares.

Apesar de movimentar mais de 200 caminhões diariamente, a partir das regiões produtoras de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza e Tucumán, o setor apresenta aproximadamente 60% de informalidade, índice muito superior ao registrado no Brasil, de 30% a 40%, ou no Uruguai, inferior a 30%. A ideia partiu de Santino Calcaterra, de 20 anos, filho de Fabio Calcaterra, referência histórica da indústria de batatas congeladas na Farm Frites e na Simplot, atualmente produtor em Carmen de Patagones.

Santino associou-se a Julián Sanclemente, Pablo Blanco e Santiago Peralta, fundadores da Alprestamo, marketplace de produtos financeiros com mais de 9 milhões de usuários e 150 integrações financeiras em seis países. O projeto exigiu oito meses de desenvolvimento, com aportes de aproximadamente US$ 1,5 milhão (R$ 8,24 milhões na cotação atual) ao longo do ano, e prevê a entrada de investidores estratégicos futuramente.

Sobre a origem do projeto, Calcaterra esclarece: “Não nasceu de uma apresentação para investidores: nasceu da experiência de quem viveu o problema. Meu pai, Fabio, trabalha há anos na produção de batata em Mendoza e Carmen de Patagones. Por estar próximo do negócio, sempre acompanhei essas práticas de maneira muito clara. Grande parte disso é definida em uma venda fechada por telefone, sem informações suficientes. O problema era evidente; o que compreendemos é que a tecnologia, por si só, não basta, porque esse não é um mercado simples. Era necessário acrescentar aquilo que o setor realmente valoriza: alguém que assuma a responsabilidade. Por isso, a Alagro não é apenas um aplicativo. Fazemos inspeções no campo, damos respaldo a cada operação e oferecemos ferramentas às duas partes para realizar transações sem conflitos. A tecnologia organiza; as pessoas dão respaldo.”

O diagnóstico foi confirmado por Sanclemente. “Quando Santino nos contou o problema, percebemos imediatamente: é exatamente o que fazemos há nove anos, conectar quem oferece com quem precisa. A batata continua sendo vendida como há 50 anos, verbalmente e por telefone, em um país que exporta tecnologia para o mundo.”

Ele enumera quatro indicadores concretos que confirmaram o potencial de escala do negócio: o volume e a frequência do consumo em massa; os 60% de informalidade, que impedem o produtor de construir um histórico comercial; o risco constante de perdas com caminhões rejeitados no destino quando a mercadoria não corresponde ao que foi combinado; e a possibilidade de expansão para outras hortaliças e países da região.

O modelo de negócios da Alagro não cobra assinatura e gera receitas por meio de uma comissão de 1% para o vendedor e 1% para o comprador sobre as vendas concluídas. A meta do primeiro ano é comercializar 30 mil toneladas, equivalentes a aproximadamente 1.000 caminhões, com 25 produtores e 15 compradores ativos.

A Alagro adotou um modelo híbrido: quando uma operação é fechada, envia um inspetor próprio ao campo para verificar o calibre, as condições sanitárias, a variedade e o peso durante os 20 a 40 minutos necessários para carregar o caminhão.

O relatório fotográfico e digital é aprovado antes da saída do transporte, estabelecendo contratualmente os limites de perdas para evitar renegociações de preço no destino. Toda a operação exige a validação do CUIT, o registro RENSPA ativo e a emissão do Documento de Trânsito Vegetal eletrônico (DTV-e) do SENASA. “A formalização não é alcançada com discursos, mas com incentivos: ao produtor que opera formalmente dentro da Alagro, oferecemos algo que a informalidade não pode proporcionar: acesso a novos compradores, histórico comercial verificável e, com o tempo, a possibilidade de obter crédito”, afirma Sanclemente.

Sobre esse ativo formado pelos registros das transações, Calcaterra acrescenta: “Hoje, o mercado é muito pouco transparente; o produtor está em clara desvantagem: não tem histórico, não consegue crédito e seu financiamento é extremamente caro. Cada venda realizada por meio da Alagro fica registrada. Se conseguirmos fazer isso com a batata, o produtor poderá fazer algo que hoje é muito difícil: conseguir crédito para crescer.”

Com a intenção de reproduzir o sistema em outras culturas de produtos volumosos que compartilham as mesmas necessidades de rastreabilidade, como alho, cebola e batata-doce, a companhia também planeja incorporar coordenação logística, contratos digitais de fornecimento contínuo e redirecionamento inteligente de cargas que apresentem divergências para compradores com outros padrões de exigência. A experiência dos dois projetos mostra que o maior obstáculo para transformar os negócios do agronegócio não é técnico, mas cultural.

Como conclui Herz, ao avaliar a resistência mais persistente no setor. “ Existe uma cultura muito arraigada de fazer as coisas de determinada maneira porque sempre funcionaram assim. E atenção, muitas dessas formas de trabalhar funcionaram extraordinariamente bem. A questão é que, muitas vezes, é difícil separar aquilo que realmente agrega valor a uma relação comercial de todo o trabalho operacional que existe ao redor.

No nosso negócio, conhecer o comprador, compreender o vendedor, construir relacionamentos e gerar confiança é fundamental. Nenhuma plataforma substitui isso. Mas uma coisa é o valor dessa relação e outra é a necessidade de que cada operação, cada decisão ou cada processo passe obrigatoriamente pelo proprietário ou pela alta administração de uma empresa.

Às vezes, os empresários são tão bons em resolver pessoalmente os problemas que acabam se tornando indispensáveis para quase tudo. E isso, que pode parecer uma qualidade, também pode se transformar em um limite para o crescimento.”

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