o Brasil inventou o Banking as a Service antes de dar nome a ele — Opinião

Um conteúdo Bússola Opinião: o Brasil inventou o Banking as a Service antes de dar nome a ele Do carnê ao crédito embarcado: conheça a evolução do modelo que aproximou serviços financeiros do comércio brasileiro Do crediário dos anos 1960 às APIs do BaaS, o crédito no varejo ganhou escala com tecnologia e regulação, mantendo sua lógica de origem (RHJPhtotos/Shutterstock)

Priorizar nos meus resultados Google RESUMO ＋ O Banking as a Service (BaaS) tem raízes no crediário do varejo brasileiro dos anos 1960, defende Marcelo Schucman, COO da instituição financeira BMP. Segundo o executivo, a regulação do Banco Central e os avanços tecnológicos deram escala ao modelo, que agora avança da infraestrutura para a oferta de crédito integrada aos negócios.

Muito antes de existirem aplicativos, APIs ou fintechs, milhões de brasileiros tiveram seu primeiro crédito no balcão de uma loja.

O crediário, o carnê, a ficha preenchida à mão com nome, endereço e referências: foi assim que o varejo passou a financiar famílias inteiras a partir dos anos 1960, e foi assim que boa parte do país teve acesso a bens que, de outra forma, não conseguiria comprar.

Quem concedia aquele crédito não era um banco. Era quem conhecia o cliente.

Começo por aí porque o debate sobre Banking as a Service costuma tratar o modelo como novidade tecnológica. Não é.

É a versão regulada e escalável de algo que a economia brasileira pratica há mais de meio século, por necessidade. Entender essa origem muda a forma de olhar para o que vem pela frente.

Num país de inflação crônica, crédito caro e baixa bancarização durante boa parte do século XX, quem vendia precisava financiar quem comprava. Não havia alternativa.

O varejista que conhecia o cliente pelo nome, sabia onde ele morava e acompanhava seu histórico de compras tinha mais condição de avaliar aquele risco do que uma agência bancária distante.

O comprador precisava de alguém que financiasse suas compras, sob o risco de não comprar nada.

Quem presta o serviço conhece mais, confia mais e está mais capacitado para embarcar outras ofertas, incluindo serviços financeiros.

Assim surgiram estruturas que hoje automatizamos, mas cuja lógica permanece intacta: quem está dentro da cadeia de valor enxerga necessidades financeiras que uma oferta padronizada não alcança.

Essa lógica deixou marcas que ainda hoje surpreendem quem chega de fora. Quando estrangeiros tentam entender o mercado de cartões brasileiro, a conversa costuma travar no parcelado sem juros, herdeiro direto do cheque pré-datado.

Lá fora, esse modelo ganhou o nome de embedded finance, e o “compre agora, pague depois” virou tese de investimento bilionária. Aqui, era simplesmente como o comércio funcionava.

Não basta ter muitos clientes, não basta ser regulado ou ter uma oferta de serviços financeiros. Tem direito de servir quem tem um ecossistema forte, presta serviços importantes ou essenciais àquela cadeia, conhece como o dinheiro circula entre quem produz, vende e compra, e usa o serviço financeiro para desenvolver essa cadeia, não como um fim em si mesmo.

Por isso discordo, em parte, da tese famosa de que toda empresa vai se tornar uma fintech. Nem toda vai, nem deveria.

Mas toda empresa com um ecossistema forte deveria ter finanças embarcadas na sua oferta.

Se a necessidade sempre existiu, por que o BaaS só ganhou escala na última década? Porque havia alguns problemas estruturais no caminho: (i) a concentração bancária.

Na última década, os cinco maiores conglomerados chegaram a concentrar mais de 80% do mercado.

Concentração não é um problema exclusivamente brasileiro, mas aqui ela era extrema, e suas consequências são conhecidas: pouca competição gera pouca inovação, e pouca inovação mantém os preços altos.

O incumbente não tem incentivo para investir, cortar tarifas ou atender quem está fora do seu radar; (ii) custo e estado da tecnologia.

Tempos atrás, era muito caro hospedar serviços financeiros e o acesso era muito específico, pouco disseminado e, por consequência e com o perdão da redundância, pouco acessível.

O Banco Central enfrentou esse quadro com uma agenda que, olhando hoje, parece uma partida de xadrez de longo prazo.

O problema era a concentração bancária, que gerava a falta de incentivos e os altos preços do mercado. A forma de enfrentar foi a regulação, que incentivou o mercado e se aproveitou do avanço da tecnologia.

Primeiro, a abertura da adquirência, com o fim da exclusividade entre bandeiras e credenciadoras.

Depois, a Lei 12.865, de 2013, que criou a figura das instituições de pagamento e trouxe os arranjos de pagamento para a regulação.

Em 2018, as Sociedades de Crédito Direto e as Sociedades de Empréstimo entre Pessoas.

Em seguida, a agenda BC#, que tornou explícito o compromisso com inovação e competição, e com ela o Pix, em 2020, e o Open Finance, a partir de 2021.

Nenhuma dessas medidas, sozinha, mudou tudo. Juntas, mudaram a estrutura do sistema.

No início da carreira, meu trabalho era traduzir para o regulador problemas técnicos que, mesmo depois da lei, ainda funcionavam como travas à competição na adquirência, como a agenda de recebíveis e a interoperabilidade de equipamentos.

Ouvi de um mentor uma imagem que nunca esqueci: o carnaval tinha começado, mas a avenida ainda não estava aberta.

Esse trabalho, feito por muita gente do mercado, ajudou a abrir a avenida.

Anos depois, já construindo infraestrutura de Banking as a Service, participei da criação de uma associação do setor para levar ao regulador a visão de quem operava o modelo no dia a dia, e de contribuir com a construção do que viria a ser a Resolução Conjunta nº 16.

Com base nessas novas regulações e discussões, muitas das empresas que lideram suas verticais hoje, nasceram.

As APIs, por exemplo, mudaram o conceito de acesso a serviços financeiros, e a computação em nuvem permitiu escala a um custo que antes só grandes bancos podiam pagar.

Os adventos de aplicações White label em escala e agora, naturalmente IA (que facilita o acesso e deixa tudo mais barato) seguem a tendência.

Necessidade econômica, regulação de vanguarda e tecnologia: é desse encontro que nasce o BaaS como o conhecemos.

Não inventamos a lógica. Ganhamos a capacidade de operá-la com segurança, em escala e para muito mais gente.

Se tanta coisa mudou, vale perguntar o que permaneceu. Para mim, três coisas.

A primeira é a responsabilidade de quem guarda dinheiro de terceiros. Mesmo no auge da abertura do mercado, o papel central do Banco Central sempre foi mitigar o risco sistêmico.

Qualquer instituição que custodia recursos que não são seus opera sob outro nível de responsabilidade e de escrutínio. Isso não muda com nenhuma tecnologia.

A segunda é que dar crédito é difícil. Muito difícil.

Um modelo de risco, por melhor que seja, não controla inadimplência, não entende o parceiro nem acerta o preço em um mês.

Há conhecimento acumulado, experiência de ciclos e disciplina que nenhuma API entrega sozinha. Lá fora, muitos negócios de “compre agora, pague depois” descobriram isso da forma mais cara.

A terceira é que este é um mercado de confiança e de longo prazo.

Não se constrói nada relevante em serviços financeiros para vender em seis meses. Constrói-se com compromisso, olho no olho e, principalmente, com a postura que se tem quando algo dá errado.

Essas três permanências explicam por que o BaaS precisa ir além do acesso.

A primeira geração do modelo resolveu um problema importante: com uma API ou uma aplicação White label, empresas de qualquer setor passaram a poder oferecer crédito, contas, cartões e pagamentos aos seus clientes.

Foi um avanço enorme e continua sendo a base de tudo.

Mas conta e pagamento são meios para um fim e, cada vez mais, um ponto complementar da jornada, não o seu destino.

Quem tem direito de servir não procura apenas mais um produto financeiro para oferecer. Procura uma resposta financeira para a sua cadeia.

Essa resposta, quase sempre, passa por crédito. É assim em BaaS e é assim na nossa sociedade. Crédito é um potencializador de sonhos, fins e objetivos.

É o crédito que sustenta uma venda, financia um fornecedor e melhora a margem de um negócio que opera apertado.

No varejo, a jornada costuma começar pelo financiamento da compra, que se encaixa naturalmente na oferta e ajuda a vender mais.

Depois evolui para o empréstimo pessoal, que amplia a margem, e pode chegar a produtos como o consignado, que mudam a relação com o cliente.

O que os grandes varejistas fizeram com o crediário, um varejo regional pode fazer hoje.

Isso vale especialmente fora do eixo Rio–São Paulo, onde relacionamento e conhecimento local pesam mais do que taxa e onde o modelo tradicional de agência chega cada vez menos.

Por isso acredito que o papel de uma instituição de BaaS está mudando: de fornecedora de infraestrutura para orquestradora do ecossistema.

Na prática, isso significa ajudar a estruturar a oferta de crédito antes de integrá-la, permitir que a empresa teste sua tese com estruturas de securitização antes de escalar, conectar a operação às fontes certas de funding no mercado de capitais e assumir, como instituição regulada, a responsabilidade que vem com tudo isso.

A infraestrutura continua sendo o núcleo. Mas ela existe para viabilizar negócios, não apenas para receber chamadas de API.

É essa a aposta que fazemos na BMP, que há 27 anos opera crédito e serviços financeiros ao lado de empresas que conhecem suas cadeias melhor do que ninguém.

O crediário dos anos 1960 e o crédito embutido de hoje respondem à mesma pergunta: como levar serviço financeiro a quem a oferta tradicional não alcança, por meio de quem conhece aquela cadeia.

A diferença é que agora temos regulação, infraestrutura e tecnologia para fazer isso com segurança e escala, e parceiros capazes de estruturar a operação e responder por ela, dentro de um sistema que precisa ser preservado.

É por isso que o momento atual, de regulação mais exigente e escrutínio maior sobre o BaaS, não me preocupa. Pelo contrário. Ele é a continuação natural dessa história.

Depois de um longo e positivo ciclo de abertura, o mercado entra numa fase de refinamento que vai separar quem trata a regulação como parte do produto de quem sempre a enxergou como obstáculo.

Banking as a Service é um modelo que permite a empresas oferecer crédito, contas, cartões e pagamentos por meio de infraestrutura financeira, como APIs e aplicações White label. Para Marcelo Schucman, COO da BMP, o BaaS representa uma evolução regulada e escalável da lógica do crediário brasileiro.

Segundo Marcelo Schucman, varejistas brasileiros já financiavam compras de consumidores a partir dos anos 1960, com base no conhecimento de seus clientes. O Banking as a Service aplica uma lógica semelhante, agora com infraestrutura tecnológica, regulação e capacidade de operar em escala.

Marcelo Schucman destaca a abertura da adquirência, a Lei 12.865, de 2013, que criou a figura das instituições de pagamento, e a regulamentação das Sociedades de Crédito Direto e das Sociedades de Empréstimo entre Pessoas em 2018. O executivo também cita a agenda BC#, o lançamento do Pix em 2020 e o Open Finance a partir de 2021 como medidas que transformaram a estrutura do sistema financeiro.

Segundo Marcelo Schucman, o crédito permite financiar compras, sustentar vendas, apoiar fornecedores e melhorar as margens dos negócios. No varejo, a oferta pode começar pelo financiamento da compra, evoluir para empréstimos pessoais e chegar a produtos como o crédito consignado.

Na avaliação de Marcelo Schucman, as instituições de BaaS estão passando de fornecedoras de infraestrutura para orquestradoras de ecossistemas financeiros. Isso envolve estruturar ofertas de crédito, testar operações com securitização, conectar empresas a fontes de funding no mercado de capitais e assumir responsabilidades como instituições reguladas.

Para Marcelo Schucman, COO da BMP, a maior exigência regulatória representa uma etapa de refinamento após um ciclo de abertura do mercado. O executivo acredita que essa fase vai diferenciar empresas que tratam a regulação como parte do produto daquelas que a enxergam como obstáculo.