Entenda: Quem assume se o CEO sair amanhã? Em 7 de cada 10 empresas familiares, não há resposta

Quem assume se o CEO sair amanhã? Em 7 de cada 10 empresas familiares, não há resposta Estudo do IBGC expõe lacuna na governança brasileira, e análise da HBR calcula perda de US$ 1 trilhão ao ano nos EUA Empresas (Getty Images)

Publicado em 23 de outubro de 2026 às 14h06 .

Priorizar nos meus resultados Google Se o CEO deixasse o cargo amanhã, quem assumiria? Na maior parte das empresas familiares brasileiras, a pergunta não tem resposta formal. No estudo “Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras”, conduzido pelo IBGC em parceria com a PwC e que ouviu 279 empresas em 21 estados, 72,4 % das companhias de capital fechado relataram não ter plano de sucessão para cargos-chave.

O quadro é ainda mais frágil no topo da governança. Apenas 19,6% das empresas têm plano de sucessão para a presidência do conselho de administração.

A falta de preparo tem preço, e ele já foi calculado. Segundo análise publicada na Harvard Business Review, o valor de mercado destruído por transições mal conduzidas de CEOs e executivos do primeiro escalão nas empresas do índice S&P 1500 chega perto de US$ 1 trilhão por ano . Os autores estimam que uma sucessão mais bem planejada poderia acrescentar um ponto percentual aos ganhos anuais de 4% a 5% projetados para as grandes empresas americanas.

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Escolher quem comanda a empresa é, por definição, uma das atribuições centrais de um conselho. É também uma das mais negligenciadas.

O problema não se restringe a negócios familiares. Em levantamentos da National Association of Corporate Directors, a principal entidade de conselheiros dos Estados Unidos, 63% dos conselhos reconhecem a importância de aprimorar seu processo de sucessão , e 37% admitem não ter dedicado tempo suficiente ao tema nas reuniões dos últimos 12 meses.

A sucessão tende a perder espaço para urgências trimestrais justamente quando a gestão vai bem. Com um CEO bem avaliado no cargo, discutir sua saída soa desnecessário e, às vezes, desconfortável, e o resultado é que muitas trocas acontecem sob pressão, por saída inesperada, crise ou conflito.

Um dos casos mais citados pelos autores da HBR é o da Microsoft. A escolha de Satya Nadella como terceiro CEO da história da empresa, em 2014, encerrou uma das buscas mais acompanhadas da década, que os autores tratam como manual do que fazer e do que evitar.

O processo foi considerado desajeitado, mas o resultado, não . Nos primeiros nove meses de Nadella no comando, as ações da Microsoft subiram 30%, um ganho de US$ 90 bilhões em valor de mercado.

O episódio mostra que a escolha certa gera valor expressivo, mas que depender de acerto em processos improvisados é uma aposta que poucos conselhos podem se permitir.

Uma das decisões mais delicadas da sucessão é optar entre um executivo interno e um nome de fora. Um estudo clássico dos professores Rakesh Khurana e Nitin Nohria, da Harvard Business School, analisou o efeito de diferentes tipos de sucessão sobre o retorno operacional de 200 organizações ao longo de 15 anos.

A conclusão contraria a intuição de muitos conselhos. Nas raras situações em que a empresa estava em desempenho muito ruim, executivos de fora agregaram valor, em média. Já em companhias com desempenho razoável, a contratação externa destruiu valor de forma significativa.

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A lição é que não existe resposta universal. A escolha depende de uma leitura precisa do momento da empresa, e essa leitura precisa começar anos antes da troca.

Nas empresas familiares, a sucessão carrega uma camada adicional de complexidade. Segundo a Pesquisa Global de Empresas Familiares da PwC de 2021, apenas 30% dessas companhias no mundo afirmavam ter um plano de sucessão robusto , documentado e comunicado, o dobro dos 15% registrados em 2018.

No Brasil, o estudo do IBGC mostra que o percentual de empresas com plano de sucessão não ultrapassa 40% em nenhum dos recortes analisados. O índice mais alto aparece entre as companhias com faturamento anual acima de R$ 400 milhões.

O mesmo levantamento identifica os conflitos familiares como a principal causa da saída de sócios, citados por 41,9% das empresas. Sem regras claras e definidas com antecedência, a sucessão deixa de ser uma decisão de governança e passa a ser uma disputa entre herdeiros.

Planejar a sucessão exige do conselho habilidades que vão além da avaliação de currículos. É preciso ler o contexto da empresa, antecipar cenários, mediar interesses e tomar uma decisão coletiva cujos efeitos se estendem por décadas.

São competências trabalhadas no SEER, Programa Avançado para CEOs, Conselheiros e Acionistas da Saint Paul Escola de Negócios . O programa dedica um módulo à tomada de decisão individual e colegiada e encerra a jornada com uma reflexão sobre o ser humano no passado, no presente e no futuro, eixo que conversa diretamente com legado e continuidade.

À frente do SEER está Maria Silvia Costa, executiva com passagens por Santander e BankBoston e uma das responsáveis pela estruturação dos programas de mentoria da Saint Paul, que conectam líderes experientes às novas gerações.

Toda empresa terá um próximo líder. A diferença está em quem decide como ele vai chegar: o conselho, com antecedência, ou as circunstâncias.

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