Entenda: O que precisa mudar nos conselhos de administração das empresas

Um conteúdo Bússola O que precisa mudar nos conselhos de administração das empresas Pesquisa destaca a gestão de riscos, a sucessão e a transformação digital entre os desafios dos conselheiros Conselhos empresariais precisam combinar diversidade, avaliação e inovação para tomar decisões estratégicas diante de novos riscos (fizkes/Shutterstock)

Priorizar nos meus resultados Google RESUMO ＋ O estudo Board Trends Brazil, do Evermonte Institute, ouviu 133 conselheiros e identificou desafios ligados à diversidade, à avaliação e à tecnologia. Na pesquisa, 27% dos conselhos não têm mulheres e 39% não utilizam mecanismos formais de avaliação. Claudia Elisa defende renovação de competências e aprendizado constante para melhorar decisões estratégicas.

Conselhos empresariais não existem para confirmar o passado. Sua contribuição mais valiosa é ajudar uma organização a enxergar o que ainda não está claro, questionar certezas e tomar decisões melhores diante de um futuro que não vem com manual de instruções.

Essa responsabilidade está crescendo. As empresas precisam lidar, ao mesmo tempo, com mudanças tecnológicas, novos riscos, pressão por resultados sustentáveis, transformação dos modelos de negócio e expectativas de diferentes públicos.

Nesse cenário, não basta que o conselho se reúna regularmente e acompanhe indicadores. É preciso que tenha composição, repertório e dinâmica compatíveis com os desafios que a organização enfrenta.

O estudo Board Trends Brazil, do Evermonte Institute, oferece um retrato relevante dessa agenda.

A pesquisa ouviu 133 conselheiros e aponta avanços, mas também questões que merecem atenção, como: baixa presença feminina, mecanismos de avaliação ainda pouco disseminados e remuneração predominantemente fixa e desvinculada do desempenho.

Ao mesmo tempo, gestão de riscos, sucessão e desenvolvimento de lideranças, transformação digital e inovação aparecem entre os principais desafios.

Os números não contam toda a história, mas ajudam a formular uma pergunta essencial: nossos conselhos estão preparados não apenas para supervisionar as empresas de hoje, mas para contribuir com a construção das empresas de amanhã?

A renovação de um conselho costuma ser tratada como uma questão de composição: quem entra, quem sai e quantas cadeiras precisam mudar.

Mas renovação efetiva, no meu ponto de vista, não é uma simples substituição de nomes, é a capacidade de atualizar perspectivas, competências e perguntas sem perder o conhecimento acumulado sobre a empresa.

O relatório mostra que 38% dos respondentes apontam a preferência por perfis tradicionais e experientes como obstáculo a mudanças mais ágeis na composição dos conselhos. Esse dado merece reflexão.

O problema não é valorizar a experiência, e sim presumir que ela, sozinha, será suficiente para responder a problemas que mudaram de natureza.

Um conselho relevante precisa, portanto, combinar profundidade e curiosidade. Não se trata de reunir especialistas em cada novidade do momento, mas de garantir diversidade de trajetórias e disposição para aprender.

O conhecimento técnico pode ser buscado; a capacidade de escutar, formular perguntas e rever hipóteses precisa ser cultivada.

Eu defendo que a diversidade nos conselhos não deve ser defendida como um gesto simbólico ou uma meta isolada. Ela está ligada à qualidade das decisões.

Pessoas com experiências diferentes tendem a observar riscos, oportunidades e efeitos de uma escolha por ângulos distintos. Essa pluralidade não garante decisões melhores por si só, mas reduz a chance de que um grupo confunda familiaridade com consenso.

O levantamento do Evermonte aponta que 77% dos respondentes são homens e que 27% dos conselhos pesquisados não têm mulheres. Esses dados indicam que a participação feminina ainda está longe de ser uma realidade consistente.

Quando certos grupos seguem sub-representados, o conselho perde a oportunidade de ampliar seu repertório de experiências.

A presença, porém, é apenas o começo. Uma cadeira ocupada não garante influência.

Para que a diversidade contribua de fato, as pessoas precisam participar das discussões, ter acesso às informações relevantes e encontrar espaço para discordar sem que sua contribuição seja tratada como exceção.

Outro dado importante do estudo é que 39% dos conselhos não utilizam mecanismos formais de avaliação. A autoavaliação aparece como a prática mais comum, mas é adotada por apenas 37% dos respondentes.

No meu entendimento, avaliar um conselho não significa transformar sua atuação em uma lista burocrática de notas.

O objetivo é entender se o grupo está cumprindo seu papel, se as reuniões são bem aproveitadas, se as competências disponíveis correspondem às necessidades da empresa e se os temas críticos recebem a atenção necessária.

Sem avaliação, problemas de dinâmica podem se prolongar sem serem nomeados. Uma reunião pode estar cheia de apresentações e vazia de discussão estratégica.

Uma pauta pode dar visibilidade aos resultados passados, mas reservar pouco espaço para antecipar riscos.

Um conselho pode acreditar que está acompanhando sucessão porque recebe informações sobre cargos-chave, sem participar de uma reflexão mais profunda sobre a formação de lideranças.

A avaliação também cria uma oportunidade para reconhecer o que funciona. Ao examinar contribuições, processos e prioridades, o conselho pode identificar práticas que vale a pena fortalecer e lacunas que pedem desenvolvimento.

O processo torna-se mais útil quando é contínuo, franco e ligado às decisões reais, em vez de ocorrer apenas para cumprir uma formalidade.

Os desafios identificados pelos conselheiros apontam para uma agenda ampla. Gestão de riscos e sucessão e desenvolvimento de lideranças foram citados por 57% dos participantes, enquanto transformação digital e inovação aparecem com 57%.

Na lista de prioridades, o desempenho financeiro de longo prazo lidera, com 66%, seguido pela integração da inteligência artificial, com 56%, e pela aceleração da transformação digital, com 55%.

A proximidade desses temas mostra que não existe uma fronteira simples entre resultado financeiro, tecnologia, pessoas e governança. Decisões sobre inovação afetam investimentos e riscos.

Decisões sobre liderança influenciam a capacidade de executar a estratégia. A agenda de inteligência artificial pode exigir novas políticas, mas também novas competências e modelos de trabalho.

Por isso, um conselho preparado precisa saber identificar quais perguntas precisam ser feitas, buscar informação confiável e manter a conversa conectada às escolhas estratégicas da empresa.

Sua contribuição está menos em prever exatamente o que acontecerá e mais em fortalecer a capacidade da organização de responder quando o cenário mudar.

Esse trabalho exige disciplina. Requer uma composição revista à luz da estratégia, reuniões orientadas para decisões, avaliações que gerem aprendizado e uma cultura capaz de acolher perspectivas diversas.

Exige também humildade para reconhecer que a experiência passada, embora valiosa, não elimina a necessidade de aprender.

Um conselho se torna preparado para o futuro quando assuntos sobre inovação, inteligência artificial ou ESG, entre outros, influenciam a qualidade das decisões, a alocação de recursos e a formação das pessoas que conduzirão a empresa.

Eu acredito que a governança é a capacidade coletiva de fazer escolhas melhores sob incerteza. E, para desenvolvê-la, talvez a pergunta mais importante não seja “quem já sabe?”, mas “o que ainda precisamos aprender para decidir bem?”.

O estudo Board Trends Brazil, do Evermonte Institute, ouviu 133 conselheiros e identificou avanços e desafios na governança das empresas. Entre os pontos de atenção estão a baixa presença feminina, a falta de mecanismos formais de avaliação e a remuneração predominantemente fixa, desvinculada do desempenho.

Segundo o levantamento do Evermonte Institute, 77% dos respondentes são homens e 27% dos conselhos pesquisados não têm mulheres. Para Claudia Elisa, ampliar a diversidade de experiências é importante para melhorar a qualidade das decisões empresariais.

De acordo com o estudo Board Trends Brazil, 39% dos conselhos pesquisados não utilizam mecanismos formais de avaliação. A autoavaliação é a prática mais comum, mas foi apontada por apenas 37% dos respondentes.

Segundo o levantamento do Evermonte Institute, gestão de riscos, sucessão e desenvolvimento de lideranças, transformação digital e inovação aparecem entre os desafios citados por 57% dos participantes. Entre as prioridades estão o desempenho financeiro de longo prazo, com 66%, a integração da inteligência artificial, com 56%, e a aceleração da transformação digital, com 55%.

Segundo Claudia Elisa, a diversidade amplia as perspectivas consideradas nas decisões, permitindo observar riscos e oportunidades por diferentes ângulos. A autora ressalta que a pluralidade não garante decisões melhores automaticamente e que os integrantes precisam ter espaço real para participar e discordar.

Na avaliação de Claudia Elisa, um conselho preparado precisa combinar experiência, renovação de competências, diversidade e aprendizado contínuo. A autora também defende avaliações efetivas, reuniões orientadas para decisões e atenção estratégica a temas como inteligência artificial, inovação e ESG.

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