Entenda: A pergunta que todo CEO deveria fazer sobre o próprio time

A pergunta que todo CEO deveria fazer sobre o próprio time Uma mesa que concorda rápido não prova que o CEO está certo. Prova que ninguém ali é pago para dizer que ele está errado Jean Klaumann Executivo em tecnologia e consumo em empresas como Neogrid, Linx, TOTVS e Oracle. Hoje é conselheiro, advisor e investidor

Priorizar nos meus resultados Google Todo CEO revisa o que espera do time. Mais incômodo é revisar as pessoas que ele próprio trouxe para a sua mesa. Algumas foram contratadas, outras promovidas, outras herdadas e mantidas. O conjunto dessas escolhas diz, com mais precisão do que qualquer discurso, que tipo de líder o CEO decidiu ser.

Olhe para a sua mesa e observe o que predomina na contribuição de cada pessoa. Há as que o seguem: competentes, leais, executam bem o que foi decidido. Há as que o aprovam: chegam para confirmar o que você já pensa e saem com a sensação de alinhamento. E há as que o desenvolvem: trazem o dado que você não tinha, a hipótese que não considerou, a discordância que custa caro e a disposição de dividir o peso da decisão e a conta do resultado. Todo bom diretor também segue e aprova; o problema é quando a contribuição termina aí. A pergunta não é se o terceiro grupo existe. É qual é o tamanho dele, e quanto desse tamanho é obra sua.

Falo com a liberdade de quem errou. Em fases mais imaturas, confundi concordância com alinhamento e lealdade com compromisso. A reunião terminava onde eu queria, e eu chamava isso de clareza. Demorei a perceber que consenso rápido merece uma segunda pergunta: houve convicção, ou faltou espaço para discordar? A McKinsey mediu essa miopia em 2025, em times de alta liderança de 28 grandes empresas: os CEOs avaliam a efetividade dos próprios times de forma consistentemente mais favorável do que os integrantes desses times. A primeira avaliação a revisar, portanto, é a nossa.

A Bain, em pesquisa com cem CEOs publicada em 2026, encontrou menos da metade confiante de ter as pessoas certas nos papéis certos, e listou como escassos justamente os comportamentos que distinguem o terceiro grupo: senso de dono, curiosidade e disposição para assumir risco. Em ambientes imprevisíveis, uma das maiores responsabilidades do CEO é aumentar continuamente a qualidade das pessoas sentadas ao seu redor. Isso pode exigir desenvolver uma pessoa, redefinir o seu papel ou trazer alguém de fora. História compartilhada merece respeito. Também merece uma conversa honesta quando a exigência da cadeira muda. Adiar essa avaliação protege o conforto da relação e transfere o custo para a empresa.

Há uma caricatura que carrego há vinte anos e que aprendi com Pedro Mandelli, em Muito Além da Hierarquia: o gestor Zorro. Aparece só quando há problema; espanta, mas não resolve; é consultado até sobre o que todos já sabem responder. Ser indispensável é gratificante, mas cada resgate ensina ao time que esperar pelo chefe é a opção mais segura. O Zorro continua em cartaz, muitas vezes na cadeira de CEO. Deborah Ancona e colegas do MIT escreveram um elogio ao "líder incompleto": quem escolhe apenas pessoas que o espelham acaba com uma organização que pende para um lado só.

Vale descer ao concreto. Um líder de receita que desenvolve o CEO responde pela meta e pela qualidade do crescimento: previsibilidade, retenção, produtividade de quem vende, escolha dos clientes. Um líder de pessoas discorda sobre contratações e promoções, aponta a sucessão negligenciada e defende o investimento para trazer alguém excepcional. O CFO discute alocação de capital e a troca entre economizar hoje e ter capacidade amanhã. Em produto, alguém capaz de ampliar o que o CEO considera possível. E alguém na mesa representa o cliente, sobretudo quando o mercado contraria a narrativa interna. Quando essas cadeiras estão bem ocupadas, a agenda do CEO se abre para a estratégia, os clientes, as pessoas, os investidores e o estudo. Um time forte não tira trabalho do CEO. Devolve a ele o trabalho que só ele pode fazer.

A objeção que mais ouço é "essa pessoa nunca viria para cá". Talvez o convite ainda não faça justiça à oportunidade. Gente extraordinária vem por um problema relevante, por pares à altura, por autonomia e pela possibilidade de construir; a remuneração importa, mas não esgota a conta. E há um efeito composto que os CEOs subestimam: talento atrai talento. Ajay Agrawal, John McHale e Alexander Oettl estudaram a chegada de cientistas de destaque a departamentos acadêmicos e descobriram que o maior ganho não vem do trabalho da estrela, mas da qualidade de quem é contratado depois dela. A primeira grande contratação muda a credibilidade do próximo convite.

Vivi isso. Em 2015, a agenda que eu tinha a responsabilidade de conduzir era encontrar uma avenida de crescimento no varejo digital. Passei meses namorando os empreendedores de duas startups que disputavam o mesmo mercado. A proposta econômica importava, mas o que os trouxe foi um sonho: construir, a partir de uma montanha de dados, a melhor plataforma de personalização do mundo. Dois anos depois, aquele time tinha construído a plataforma de omnicanalidade adotada por algumas das maiores varejistas do país, e a convivência com eles mudou a cultura da empresa e, confesso, o meu estilo de liderar.

Essa experiência me deixou duas convicções. A primeira é que contratar um executivo sênior se parece menos com recrutamento e mais com um namoro sofisticado: começa antes da urgência da vaga, avalia caráter e ambição em profundidade, observa como a pessoa reage quando a sua ideia encontra resistência, busca afinidade de princípios sem clonagem de pensamento e deixa que o candidato examine o CEO com a mesma profundidade com que está sendo examinado. A segunda vem de Boris Groysberg, de Harvard, que acompanhou mais de mil analistas de Wall Street: as estrelas que trocavam de empresa sozinhas em geral pioravam, porque o desempenho dependia do time, dos recursos e da cultura que deixavam para trás. Contratar a estrela é o começo; é o sistema ao redor dela que decide se ela brilha.

Gente extraordinária não responde a anúncio de vaga. Responde a um projeto que merece alguns anos da sua vida.

Um time capaz de desenvolver o CEO não veio apenas executar uma visão; veio participar da construção dela. Em algum momento, dirá que a sua opinião chegou cedo demais e esvaziou a conversa, que você está entrando numa decisão que delegou, ou simplesmente que você está errado. Mas questionar não basta. Depois do debate, alguém responde pela escolha, e o time inteiro responde pela execução, e pela empresa inteira: o diretor comercial não encerra a sua responsabilidade ao assinar um contrato que a operação não consegue entregar, e o CFO não encerra a sua ao aprovar um corte que compromete a capacidade do ano seguinte. É isso que separa quem dá boas opiniões de quem divide, de fato, o desafio de liderar.

A segunda revisão, portanto, não é uma lista de vagas. É um espelho com quatro perguntas sobre a mesa que o CEO montou.

Os três grupos. Para cada diretor, o que predomina: seguir, aprovar ou desenvolver você? Quem precisa crescer, mudar de papel ou chegar, e qual dessas decisões você está adiando por conforto?

A contestação. Quem mudou uma decisão sua com fatos neste ciclo, como você reagiu e o que aconteceu com essa pessoa depois? A última resposta ensina à mesa inteira se vale a pena repetir.

A conta. Os seus diretores assumem juntos o resultado da empresa, ou esperam que você resolva o que acontece entre as áreas deles?

O convite. Qual é o sonho grande o suficiente para convencer uma pessoa extraordinária a entrar nessa jornada? E com quem você gostaria de trabalhar daqui a dois anos e ainda não começou a conversar?

A composição da mesa revela a sua régua. A forma como ela contribui revela o espaço que você oferece. As duas merecem revisão antes que a empresa precise crescer além das respostas que já estão sentadas ali.

O Zorro resolve o problema da noite. A mesa certa resolve o da década — e muda o líder que a montou.

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