Em destaque: Os quatro ritos obrigatórios das melhores lideranças

Os quatro ritos obrigatórios das melhores lideranças Pesquisa com mais de 13 mil profissionais mostra como conversas de feedback, espaço para inovar, desenvolvimento da equipe e promoção interna fazem a diferença no engajamento e na avaliação dos líderes Rogério Chér, sócio fundador da Winx e da Devello: “O líder que exige e acompanha é o líder que desenvolve” (Kitreel/Shutterstock)

Colunistas EXAME Publicado em 9 de novembro de 2026 às 14h49.

Toda vez que a Winx abre os resultados de um diagnóstico de clima e engajamento para a liderança de uma empresa, a sala fica em silêncio. Há uma apreensão legítima no ar. Qual é o eNPS da empresa? Qual é o eNPS de cada equipe? Qual é o LNPS, o Leader Net Promoter Score, que mede o quanto as pessoas recomendariam o próprio chefe imediato? E, a pergunta que mais incomoda, em que nível de maturidade cada líder foi classificado pela própria equipe: inspirador, engajador, em consolidação, inconsistente ou disfuncional?

Entendo a apreensão. Esses números falam de reputação, de carreira e de resultado. Mas, depois de conduzir os debriefings mais recentes, em organizações muito diferentes entre si, de federações de indústria, bancos, varejistas, empresas de saúde, etc, chego a uma conclusão que gostaria de dividir com quem lidera: a resposta para "o que fazer com esses números" é muito mais simples do que a apreensão sugere.

Os líderes que alcançam resultados superiores de clima e engajamento não fazem nenhuma grande pirotecnia. Não têm um carisma fora do comum, não rodam programas sofisticados, não dependem de orçamento. São rigorosos e disciplinados em cumprir quatro ritos ao longo do ano: conversas de feedback, espaço para inovar, desenvolvimento no próprio trabalho e aproveitamento interno.

Em todo diagnóstico, além das afirmações sobre gestor, equipe, trabalho e organização, fazemos três perguntas de contexto a cada pessoa. Quantas conversas de feedback você teve com seu líder nos últimos 12 meses? Quantas oportunidades significativas para inovar você teve no último ano? Quantas oportunidades de desenvolvimento? As respostas vão de "nenhuma" a "várias".

Depois cruzamos essas respostas com a favorabilidade geral e com o eNPS de quem deu cada resposta. É o que chamamos de “os três gradientes”, porque os resultados sobem degrau a degrau, de forma quase linear, conforme a pessoa sai de "nenhuma" e chega a "várias". O padrão se repete em toda organização em que aplicamos o diagnóstico da Winx.

As tabelas abaixo consolidam os quatro diagnósticos mais recentes, de organizações de setores, portes e regiões diferentes, somando mais de 13 mil respondentes (pesquisas feitas nos últimos 3 meses). Os valores são a média simples das quatro. Compare as duas pontas: quem não teve nenhuma oportunidade em 12 meses e quem teve várias.

Leia com calma o que esses números dizem. Quem passou o ano sem nenhuma oportunidade para inovar tem favorabilidade de 54%, que na nossa régua é zona crítica. Quem teve várias tem 90%, que é zona de excelência. Mesma empresa, mesma cultura, mesmos benefícios, mesmo salário. A diferença é o que o líder fez ou deixou de fazer no dia a dia.

O eNPS é ainda mais eloquente, porque vai de menos 100 a mais 100. Entre quem não teve nenhuma chance de inovar e quem teve várias, a diferença média é de 67 pontos. Entre quem não teve nenhuma oportunidade de desenvolvimento e quem teve várias, 61 pontos. Entre quem não teve nenhuma conversa de feedback e quem teve mais de três, 36 pontos. Em duas das quatro organizações, o eNPS de quem não teve nenhuma oportunidade para inovar é negativo: menos 21 e menos 13. Ou seja, nesses grupos há mais detratores da empresa do que promotores.

E o grupo que não recebeu nada não é marginal. A fatia de pessoas que disseram não ter tido nenhuma conversa de feedback em 12 meses variou de 6% a 18% conforme a organização. Numa empresa de mil pessoas, são entre 60 e 180 profissionais trabalhando um ano inteiro sem ouvir do chefe como estão indo.

Alguém poderia argumentar que esses números falam da empresa, não do chefe. Os dados dizem o contrário. Na organização em que medimos também o LNPS por resposta, quem não teve nenhuma conversa de feedback no ano deu ao próprio líder um LNPS de 3. Quem teve mais de três conversas deu 84. Quem não teve nenhuma oportunidade para inovar deu menos 12. Quem teve várias, 81. São 81 e 93 pontos de diferença na recomendação do chefe, dentro da mesma empresa.

A maturidade da liderança conta a mesma história. Em outra organização, entre as pessoas que não tiveram nenhuma oportunidade de desenvolvimento, 30% classificaram a liderança imediata como disfuncional. Entre as que tiveram várias, 4%.

Também testamos as explicações mais comuns. Gênero? A favorabilidade varia de zero a 2 pontos percentuais entre homens e mulheres. Tamanho da equipe? Na organização em que analisamos mais de 750 gestores, o número de liderados explica menos de 3% da variação de favorabilidade, eNPS e disfuncionalidade. Rito de gestão? De 21 a 38 pontos percentuais de diferença, conforme a pergunta e a organização.

Faço aqui a ressalva que fazemos em todo debriefing: isso é associação, não prova de causa. Mas quando o mesmo padrão aparece em diferentes organizações que não têm nada em comum, com amplitudes dessa ordem, a leitura prática para quem lidera é inequívoca. Não são três temas. É rito de gestão, visto de três ângulos. E depende de rotina, não de orçamento. Vamos a cada um dos quatro ritos.

O primeiro rito é o mais barato e o mais negligenciado. Não estou falando da avaliação anual de desempenho, aquele formulário que o RH cobra todo ano. Estou falando de conversas individuais, marcadas, com hora para começar, em que o líder diz à pessoa o que ela está fazendo bem, o que precisa mudar e o que ele espera dela nos próximos meses.

O gradiente é claro em todas as organizações. Em uma delas, quem não teve nenhuma conversa tem favorabilidade de 59% e eNPS 1. Com uma conversa, 67% e 16. Com duas, 81% e 53. Com mais de três, 85% e 56. O salto grande acontece entre uma e duas conversas por ano, e é isso que me faz insistir num ponto: a frequência importa mais do que a sofisticação. Uma conversa trimestral de 30 minutos, feita com constância, vale mais do que um ritual elaborado que acontece uma vez por ano.

O que os líderes bem avaliados fazem na prática é simples. Colocam na agenda, no início do ano, quatro conversas com cada liderado. Tratam essas conversas como compromisso inadiável, como fariam com um cliente. Preparam-se com três ou quatro fatos concretos, não com impressões. E terminam cada conversa com um combinado sobre o que a pessoa vai fazer até a próxima.

Há um alerta nos dados. Numa das organizações que medimos em dois anos consecutivos, desenvolvimento e inovação chegaram a mais gente de um ano para o outro. O feedback, não: a fatia de pessoas com no máximo uma conversa no ano subiu de 23% para 27%. É o rito que mais depende de disciplina individual do líder, e por isso o que mais facilmente se perde quando a agenda aperta.

Quando falo em oportunidade para inovar, muita gente pensa em tecnologia de ponta, laboratório, hackathon ou programa corporativo de inovação. Não é disso que a pergunta trata. A pessoa que responde ao diagnóstico está pensando em algo bem mais cotidiano: eu tenho permissão para mudar a forma como faço o meu trabalho? Alguém me ouve quando sugiro um jeito melhor? Minha ideia foi testada ou morreu na mesa do chefe?

Dos três gradientes medidos, este é o de maior amplitude: 36 pontos percentuais de favorabilidade e 67 pontos de eNPS, na média das quatro organizações. É também o único em que o eNPS do grupo "nenhuma" ficou negativo em metade delas. Quem passa o ano sem poder mexer no próprio trabalho não fica apenas insatisfeito. Fica detrator. E aponta o dedo para o líder, porque é o líder quem abre ou fecha esse espaço no dia a dia.

Os líderes bem avaliados criam esse espaço sem pedir licença à organização. Reservam um momento recorrente na reunião de equipe para a pergunta "o que poderíamos fazer diferente?" e tratam as respostas com seriedade. Autorizam pequenos testes, com prazo e limite claros, e aceitam que parte deles vai falhar. Dão retorno sobre cada ideia, inclusive sobre as que não vão adiante, explicando o motivo. E reconhecem publicamente quem tentou, não só quem acertou.

Nada disso exige verba. Exige apenas que o líder renuncie a uma parte do controle e devolva à equipe a autoria sobre o próprio trabalho. A equipe retribui com engajamento.

O terceiro rito é oportunidade de desenvolvimento, e aqui também vale desfazer um mal-entendido. Quando a pessoa responde que não teve nenhuma oportunidade de se desenvolver, ela raramente está reclamando da falta de cursos. Está dizendo que passou 12 meses fazendo exatamente a mesma coisa, da mesma forma, sem ninguém esticá-la um centímetro além do que já dominava.

Os números mostram que este é o rito que mais pesa na leitura que a equipe faz do chefe. Foi aqui que encontramos 30% de liderança disfuncional entre quem não teve nenhuma oportunidade, contra 4% entre quem teve várias. E foi aqui que, na organização medida em dois anos, o maior avanço aconteceu: a fatia de pessoas com várias oportunidades de desenvolvimento subiu de 18% para 28%, e a favorabilidade geral subiu junto.

Desenvolvimento, para a maioria das pessoas, acontece no trabalho, não na sala de treinamento. Acontece quando o líder entrega um projeto um degrau acima do que a pessoa já sabe fazer e fica por perto enquanto ela sobe esse degrau. Acontece quando ela representa o time numa reunião de diretoria, quando assume a liderança de uma frente, quando passa a treinar um colega mais novo.

Lideranças bem avaliadas tratam o desenvolvimento como parte da distribuição do trabalho, não como um tema à parte. Ao definir quem faz o quê, perguntam-se o que cada pessoa precisa aprender neste semestre e distribuem as demandas de acordo. Combinam com a pessoa, de forma explícita, que aquela entrega é também uma oportunidade de crescimento. E conectam o rito 3 ao rito 1: nas conversas de feedback, perguntam o que a pessoa aprendeu e o que quer aprender a seguir.

É aqui que a minha convicção se reforça. Pessoas crescem em ambientes de alta exigência. O problema nunca foi a exigência, mas a exigência sem apoio, sem feedback e sem recuperação. O líder que exige e acompanha é o líder que desenvolve.

O quarto rito não aparece como pergunta no questionário, mas aparece em toda parte nos comentários, e é o que distingue os líderes com os melhores resultados que já vi: o aproveitamento interno. Eles criam para si mesmos uma meta, ainda que a empresa não tenha nenhuma, de preencher as vagas e as oportunidades que surgem com gente de casa.

Quando um líder faz isso, ele está dizendo à equipe algo muito poderoso, sem precisar de discurso. Está dizendo: a cada oportunidade que aparecer aqui, eu vou olhar primeiro para dentro. A cada projeto novo, a cada posição que abrir, a cada chance de crescimento, vou esgotar as possibilidades de encontrar alguém entre nós antes de procurar fora. Quero que a fila cresça aqui dentro.

Não é por acaso que, nas perguntas abertas dos diagnósticos, carreira e promoção aparecem sempre entre os primeiros pedidos de "o que a empresa deveria começar a fazer". Numa das organizações, foi o tema número um, com o pedido explícito de olhar para quem já está dentro. As pessoas não estão pedindo um programa. Estão pedindo que o chefe as enxergue antes de abrir uma vaga no LinkedIn.

O efeito do aproveitamento interno é duplo. Primeiro, as pessoas passam a enxergar o time como um lugar propício para crescer, e isso se reflete diretamente nas afirmações de carreira e crescimento, que costumam estar entre as mais frágeis de qualquer diagnóstico. Segundo, a cultura se preserva. Quem cresce de dentro carrega os valores, os combinados e a história do time. Quem chega de fora precisa aprender tudo isso, e nem sempre aprende.

O aproveitamento interno fecha o ciclo dos outros três ritos. O feedback mostra à pessoa onde ela está. O espaço para inovar e o desenvolvimento no trabalho a preparam para o próximo degrau. O aproveitamento interno entrega o degrau. Sem esse fechamento, os três primeiros ritos viram promessa sem entrega, e a equipe percebe.

Sei o que muitos líderes pensam ao ler isso: a minha empresa não tem meta de feedback, não tem programa de inovação, não tem política de desenvolvimento nem de aproveitamento interno. Pois é exatamente esse o ponto. Os líderes com os melhores resultados de clima e engajamento não dependem de a empresa ter metas para essas quatro coisas. Eles têm os próprios ritos. Dão os sinais à equipe por conta própria.

Quando uma empresa decide adotar os quatro ritos como política, a recomendação que fazemos cabe numa linha: um rito mínimo por pessoa e por ano, com pelo menos duas conversas de desempenho, uma oportunidade de desenvolvimento, um espaço para propor melhorias, e prioridade para gente de casa em toda vaga. Cadência definida, não estilo de cada líder. Mas o líder que entendeu os gradientes não espera a política. Começa antes.

E a equipe lê os sinais. Ela sabe quem é o líder que conversa, que abre espaço, que estica e que promove de dentro. Sabe também quem é o líder que passa o ano em silêncio. E responde ao diagnóstico de clima de acordo, com a precisão de 30 pontos percentuais de favorabilidade e 60 pontos de eNPS de diferença.

Por isso, da próxima vez que a sala ficar em silêncio diante dos resultados, a minha sugestão é olhar menos para o número e mais para a agenda. Se você é líder, pergunte-se: quantas conversas de feedback eu fiz com cada pessoa do meu time nos últimos 12 meses? Que ideias da equipe eu autorizei testar? Quem eu estiquei um degrau acima do que já dominava? Quantas oportunidades eu preenchi com gente de casa?

Se a resposta for "nenhuma" em qualquer um dos quatro, você já sabe de onde vem o número. E já sabe, também, que a solução cabe na agenda da próxima semana. Não é pirotecnia: é disciplina.

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