Em destaque: Funcionários preguiçosos ou gente que acordou na hora errada?

Funcionários preguiçosos ou gente que acordou na hora errada? Reuniões improdutivas, decisões ruins e erros que ninguém consegue explicar podem ter a mesma origem. Entenda o que os líderes podem mudar na rotina das equipes sem gastar mais Rogério Chér: "Estamos exigindo das pessoas em horas em que elas não têm o que dar, e cobrando reposição em horas em que elas não conseguem repor"

Colunistas EXAME Publicado em 31 de outubro de 2026 às 08h01.

Priorizar nos meus resultados Google Tudo sobre Acompanhe tudo sobre Dicas de carreira Saiba mais Por Rogério Chér, sócio fundador da Winx e da Devello Imagine duas pessoas que já trabalharam com você. Um diretor financeiro brilhante, afiado como navalha a partir das três da tarde, que chegava às reuniões das oito com cara de quem tinha sido arrancado da cama. E tinha. Do outro lado da mesa, uma gerente de operações que às sete da manhã já havia resolvido metade do dia e às cinco da tarde não conseguia mais fechar uma frase inteira. É bem provável que você tenha lido os dois como uma questão de atitude: um precisava de mais disciplina, a outra de mais fôlego.

Cada um de nós carrega um relógio interno, e ele não é escolha, não é caráter e não se conserta com café, nem com sermão: é biologia. O nome disso é cronotipo: a hora do dia em que o seu organismo funciona no melhor que ele tem, e a hora em que ele simplesmente não está lá, por mais que o crachá diga que você chegou.

Há gente madrugadora, gente noturna e uma maioria que fica no meio do caminho. Usando a metáfora que Daniel Pink usa em seu livro Quando: as cotovias acordam prontas e murcham depois do almoço, enquanto que as corujas demoram a ligar e atingem o auge quando o escritório já está esvaziando. Ninguém escolhe de que lado está. Isso é em boa parte herdado, muda com a idade, adolescentes atrasam e os mais velhos adiantam, e resiste bravamente a qualquer tentativa de "reeducação".

O problema é que o mundo corporativo foi desenhado pelas cotovias, para as cotovias. O horário comercial, a reunião de alinhamento às oito, o café com o chefe antes de todo mundo chegar, a cultura silenciosa de quem estaciona primeiro. Tudo isso premia um tipo e penaliza o outro, sem que ninguém tenha tomado essa decisão de forma consciente. A coruja que chega às nove e meia com o melhor relatório da equipe ainda carrega a etiqueta de "menos comprometida". A cotovia que desaparece mentalmente às quatro da tarde é lida como "desengajada".

E aqui está o ponto que mais interessa a quem lidera: a empresa compra oito horas de cada pessoa e assume que são oito horas iguais. Não são. Dentro dessas oito horas há duas ou três de capacidade plena, algumas de capacidade razoável e uma ou duas em que a pessoa está presente, educada, respondendo e-mails, e praticamente desligada. Saber onde ficam essas horas, para cada pessoa do time, é uma competência de gestão. Não é um luxo do RH.

Na Winx, trabalhamos com uma ideia que nasce de uma constatação incômoda: a maioria das empresas gere esforço, desempenho e resultado, e para por aí. O que não se gerencia é a capacidade humana disponível. Quanto de energia essa pessoa tem, de verdade, para entregar hoje. Não quanto ela gostaria de ter, não quanto o cargo exige, mas quanto existe no tanque.

A imagem do tanque de energia ajuda. Carga é consumo, recuperação é reposição, ritmo é o equilíbrio entre os dois ao longo dos dias e capacidade é a reserva disponível agora. O cronotipo entra nessa conta como a variável que define em que momento do dia o tanque abastece e em que momento ele vaza. Colocar a coruja para decidir às oito da manhã é gastar reserva na hora de maior consumo e menor reposição. Pedir a mesma coisa às onze custa metade.

Há ainda uma segunda camada, mais sutil. O corpo diz uma coisa; a pessoa declara outra. A coruja na reunião das oito responde "estou ótimo" com o melhor sorriso, e o organismo dela conta uma história diferente. Chamamos isso aqui na Winx de capacidade mascarada: a percepção está bem, a fisiologia não. É o estado mais perigoso para um gestor, porque ele não aparece na pesquisa de clima nem na conversa de corredor. Aparece no erro de planilha, na decisão apressada, no e-mail mal escrito que custa um cliente.

Não é coincidência que, em todas as pesquisas de clima que conduzimos, a pergunta sobre nível de estresse esteja sempre entre as mais desfavoráveis. Nem que, quando perguntamos às famílias como elas enxergam a experiência de trabalho de seus parentes, o pior item seja, ano após ano, a qualidade do sono. Estamos exigindo das pessoas em horas em que elas não têm o que dar, e cobrando reposição em horas em que elas não conseguem repor.

Nada disso exige tecnologia, programa de bem-estar ou mudança de política. Exige um líder que trate o relógio das pessoas como informação de gestão, e não como traço de personalidade. Alguns exemplos que vi funcionar.

O comitê que mudou de horário. Um CEO de uma empresa industrial reclamava que seu comitê executivo das oito era "morno". Pedi que ele perguntasse a cada diretor, em particular, a que horas fazia seu melhor trabalho. Dois dos seis disseram "depois das dez". Ele moveu o comitê para as dez e meia. Mesmo time, mesma pauta, mesmo CEO. Em um mês, ele me disse que a reunião tinha "ganhado dois diretores".

A pergunta de dois minutos. Uma líder de projetos fez a cada pessoa do time uma única pergunta: "se você pudesse escolher, a que horas faria a parte mais difícil do seu dia?" Com as respostas, passou a distribuir revisão de contrato e análise de risco para as cotovias de manhã, e sessões de ideias e resolução de impasses para as corujas no fim da tarde. Ninguém mudou de horário. Mudou o que cada um fazia em cada hora. A produtividade subiu sem que ela tivesse contratado ninguém.

O chefe que mandava e-mail às seis. Um diretor madrugador escrevia seus melhores e-mails às cinco e cinquenta da manhã. Não pedia resposta, mas sua equipe, por precaução, respondia às seis. Ele criou, sem querer, uma cultura de prontidão às seis da manhã para gente que só funciona às nove. Bastou uma frase no rodapé, "escrevo cedo porque é meu horário; responda no seu", e uma mudança de hábito: agendar o envio para as oito e meia. Um ajuste de quinze segundos que devolveu uma hora de sono para doze pessoas.

Janela comum, pontas livres. Um time de tecnologia estabeleceu uma regra simples: das dez às três, todo mundo disponível; fora disso, cada um escolhe. A coruja entra às dez e sai às sete. A cotovia entra às sete e sai às quatro. As reuniões que exigem decisão ficam dentro da janela. O trabalho que exige concentração fica nas pontas, onde cada um está no seu melhor. A regra é do time, não exceção de ninguém, o que elimina a etiqueta de "privilégio".

Na fábrica também. Em operações com turno, não dá para escolher o horário, mas dá para escolher o que se faz em cada hora. Quem já assistiu a uma troca de turno às seis da manhã sabe onde acontecem os erros. Um gerente de produção passou a concentrar tarefas de checagem e inspeção no meio do turno, e não no início, e a montar as escalas ouvindo a preferência das pessoas em vez de sorteá-las. Menos retrabalho, menos incidente, mesma folha de pagamento.

Quero ser claro sobre uma coisa: não estou defendendo menos exigência. Acredito que as pessoas crescem em ambientes de alta demanda. O problema nunca foi a demanda, mas a demanda sem recuperação e, acrescento agora, a demanda na hora errada. Pedir o máximo de alguém no momento em que esse alguém tem o máximo para dar não é condescendência, mas inteligência de gestão.

Se você lidera um time, três coisas para a próxima segunda-feira. Primeira: descubra, numa conversa de dois minutos com cada pessoa, a que horas ela faz o seu melhor trabalho. Segunda: olhe a agenda da semana e pergunte quantas decisões importantes estão marcadas em horários em que metade da sala não está lá. Terceira: olhe para o seu próprio relógio e pergunte-se quanto da cultura do seu time é, na verdade, a sua preferência de horário disfarçada de regra.

O funcionário que você chama de preguiçoso pode ser o melhor profissional da equipe, acordado na hora errada. E o que você chama de engajado pode estar, às quatro da tarde, apenas educadamente presente. Quem sabe ler o relógio das pessoas descobre capacidade onde os outros enxergam problema. Isso não custa nada. E, pelo que tenho visto, rende mais do que muita contratação.

A combinação entre familiaridade com novas tecnologias, capacidade analítica e liderança ganha relevância à medida que a inteligência artificial transforma as empresa

Pesquisa da plataforma mostra que a atualização contínua de competências ganhou espaço entre profissionais da alta liderança em meio às mudanças provocadas pela inteligência artificial

Chegar ao cargo de CFO exige mais do que domínio de números: planejamento financeiro, visão estratégica, gestão de riscos e liderança estão entre as competências necessárias para assumir a diretoria de uma grande empresa.

O avanço da inteligência artificial, a análise de dados e as mudanças no comportamento do consumidor estão transformando o setor e ampliando as competências exigidas dos profissionais de marketing