Em destaque: Ela já foi CEO da Bayer e da Roche e revela os 4 pilares para ser um líder respeitado

Ela já foi CEO da Bayer e da Roche e revela os 4 pilares para ser um líder respeitado Com mais de 30 anos à frente de multinacionais, Lara Bezerra conta o que diferencia os bons líderes em um mundo transformado pela inteligência artificial e pela crise de saúde mental Lara Bezerra, ex-CEO da Roche e Bayer e empresária: “O líder coerente cultiva um ambiente onde as pessoas possam florescer” (Lara Bezerra /Divulgação)

Publicado em 23 de outubro de 2026 às 06h03 .

Priorizar nos meus resultados Google Tudo sobre Acompanhe tudo sobre CEOs Saiba mais O que faz um bom líder? A capacidade de entregar resultados, tomar decisões difíceis ou inspirar uma equipe? Para Lara Bezerra , executiva que construiu uma carreira de três décadas na indústria farmacêutica, sendo 20 anos fora do Brasil, a resposta começa antes de qualquer meta ou estratégia de negócios: na capacidade de reconhecer os próprios valores e agir de acordo com eles.

Primeira mulher nomeada presidente executiva do Grupo Bayer na América Latina , na Venezuela, e ex-CEO da Roche Pharma na Índia , Lara defende que uma das competências mais importantes para quem deseja chegar ao topo da carreira é a liderança coerente - aquela em que propósito, comportamento e decisões caminham na mesma direção.

“Coerência não é um estado, é uma disciplina”, afirma a executiva.

A reflexão foi apresentada durante o Salto + Alto, programa de desenvolvimento e liderança feminina idealizado por Tatiana Marzullo e realizado em Nova York, nos Estados Unidos.

Ao longo do encontro, Lara compartilhou experiências de sua trajetória internacional, apresentou um modelo de liderança desenvolvido a partir de seus estudos e explicou por que profissionais precisam aprender a lidar com situações desconfortáveis sem abandonar a própria identidade.

Para a executiva, o desafio não é apenas se tornar um líder melhor, mas compreender que tipo de pessoa se está construindo ao longo da carreira.

“Quem é a pessoa que você está se tornando nessa jornada de ser líder? Você está se tornando a pessoa que você quer, de quem você gosta?”, questiona.

Após quase 30 anos em cargos de liderança na Bayer e na Roche, Lara Bezerra se tornou empreendedora e fundou a WorkCoherence, consultoria especializada em desenvolvimento de líderes e transformação da cultura organizacional. Em entrevista à EXAME, ela revela os quatro pilares para se tornar uma liderança coerente.

Uma das principais lições da executiva é que o crescimento profissional nem sempre acontece nos ambientes em que as pessoas se sentem mais seguras.

Segundo Lara, situações que provocam insegurança, medo de errar ou dúvidas sobre a própria capacidade podem representar oportunidades de desenvolvimento.

“O desconforto, para mim, é um campo de treinamento”, afirma.

A lógica é simples: quando um profissional domina determinada atividade, consegue antecipar os resultados e sabe exatamente como agir – e tende a permanecer em sua zona de conforto. O desafio aparece quando precisa enfrentar algo que ainda não sabe fazer.

Em vez de interpretar essa sensação como um sinal de incapacidade, Lara propõe uma mudança de perspectiva.

“Quando você começa a sentir conforto no desconforto, você entende que está em um lugar onde vai aprender.”

A executiva também questiona a maneira como muitos profissionais interpretam a chamada síndrome da impostora.

Para ela, sentir medo ou ansiedade diante de uma nova responsabilidade não significa necessariamente acreditar que não merece ocupar determinada posição.

“Tem horas que eu tenho medo, fico ansiosa. Mas não é porque me sinto impostora. É porque sei que estou em um lugar onde vou aprender, onde as pessoas sabem mais do que eu.”

Essa mudança de mentalidade, segundo Lara, permite que profissionais assumam desafios sem exigir de si mesmos o domínio de todas as respostas.

A partir de sua experiência à frente de operações internacionais, Lara desenvolveu um modelo baseado em quatro pilares . A proposta é ajudar líderes a alinhar suas escolhas profissionais aos valores pessoais e criar ambientes em que outras pessoas também possam se desenvolver.

O primeiro pilar é o autoconhecimento. Para Lara, profissionais precisam compreender como o ambiente, os relacionamentos e as experiências influenciam seus comportamentos.

Isso significa perceber quando estão mudando por uma escolha consciente e quando estão apenas tentando atender às expectativas de outras pessoas.

A executiva propõe uma reflexão: em quais ambientes você consegue ser você mesmo?

O segundo pilar está relacionado à capacidade de tomar decisões com consciência.

Segundo Lara, ter propósito não significa apenas estabelecer um grande objetivo profissional. A intencionalidade também aparece nas pequenas escolhas do cotidiano.

“É entender por que eu faço o que faço e por que não faço o que não faço.”

Na prática, isso significa questionar se determinada promoção, mudança de emprego ou responsabilidade está alinhada à vida que o profissional deseja construir.

Para a executiva, quando não existe essa clareza, as pessoas correm o risco de construir uma carreira baseada exclusivamente nas circunstâncias ou nas expectativas externas.

O terceiro pilar envolve a maneira como o profissional reage às experiências positivas e negativas.

Lara defende que líderes precisam aprender a reconhecer suas emoções e evitar que frustrações, inseguranças ou conflitos determinem automaticamente suas decisões.

A proposta não é negar sentimentos desagradáveis, mas refletir sobre a maneira de processá-los.

“Uma experiência sempre vai ser agradável ou desagradável. O ponto é como a gente vai processar essa experiência.”

Para ela, essa capacidade é especialmente importante em posições de liderança, nas quais as reações de um executivo podem influenciar o comportamento de toda a equipe.

O último pilar é o lifelong learning, expressão em inglês para aprendizado ao longo da vida.

Lara acredita que a sabedoria se desenvolve quando o conhecimento adquirido por meio de estudos encontra a experiência prática.

Isso exige disposição para ouvir opiniões diferentes, rever certezas e reconhecer que outras pessoas podem oferecer perspectivas que o líder ainda não considerou.

“Cada vez que você aprende com a experiência dos outros, a sabedoria coletiva aumenta.”

Na avaliação de Lara, um dos maiores riscos para uma organização é ter profissionais que trabalham na mesma direção, mas movidos por sentimentos completamente diferentes.

Ela apresenta o exemplo de dois funcionários que cumprem suas responsabilidades e entregam resultados. Enquanto um trabalha motivado pelo medo de perder o emprego, o outro está interessado em aprender, crescer e conquistar novos desafios.

Embora ambos possam atingir as metas estabelecidas, o ambiente não necessariamente permitirá que desenvolvam todo o seu potencial.

Para superar esse problema, Lara defende que líderes construam ambientes de confiança, nos quais as pessoas possam expressar suas dificuldades e assumir riscos sem medo de serem constantemente criticadas.

“Os líderes ressonantes ativam o melhor das pessoas porque elas se reconhecem no ambiente que ele criou.”

Na prática, isso significa reconhecer a individualidade dos funcionários e encontrar formas de conectar as ambições pessoais aos objetivos da organização.

A executiva também destaca que a comunicação tem um papel fundamental nesse processo.

“A comunicação e o seu comportamento vão definir a direção de todo o ambiente.”

A percepção de Lara sobre as transformações na liderança também vem de sua experiência como mentora.

Desde que deixou o mundo corporativo, em 2020, ela realizou aproximadamente 500 mentorias com profissionais de diferentes empresas e níveis hierárquicos.

Ao analisar os atendimentos registrados entre 2020 e 2026, identificou uma mudança nos assuntos que passaram a preocupar executivos e gestores.

“Em 2026, a maioria das minhas mentorias está sendo sobre transição de carreira, porque ninguém quer trabalhar mais em um lugar onde não se sente bem”, afirma.

Os dados refletem a experiência da própria executiva como mentora, e não representam uma pesquisa estatística sobre o conjunto dos trabalhadores.

Ainda assim, segundo Lara, os dados mostram como as preocupações de parte dos profissionais estão se deslocando de questões exclusivamente organizacionais para temas relacionados ao bem-estar e à identidade.

Durante sua trajetória na indústria farmacêutica, Lara conta que enfrentou ambientes nos quais a pressão por resultados financeiros parecia se sobrepor a outras prioridades.

Em vez de abandonar imediatamente esses espaços, decidiu tentar transformá-los a partir de seus princípios de liderança.

Segundo a executiva, a decisão de incorporar valores como responsabilidade, desenvolvimento humano e consciência às práticas de gestão contribuiu para seu crescimento profissional.

“Eu falei: vou ser uma líder que vai trazer espiritualidade, valor de verdade e responsabilidade. E o mais incrível é que isso fez vender mais e me fez ser promovida.”

Lara afirma que passou a ser direcionada a operações especialmente desafiadoras, nas quais poderia aplicar sua visão de liderança.

A experiência reforçou sua convicção de que resultados financeiros e desenvolvimento humano não precisam ser objetivos incompatíveis.

Para ela, a responsabilidade de um líder vai além de entregar metas: envolve criar condições para que outras pessoas também cresçam.

“O líder coerente cultiva um ambiente onde as pessoas possam florescer.”

É por isso que, depois de décadas ocupando posições executivas, Lara considera que o sucesso profissional não deve ser medido apenas pelo cargo conquistado, pelo salário recebido ou pelo tamanho da empresa liderada.

A pergunta mais importante, segundo ela, é outra: quem você está se tornando enquanto constrói sua carreira?

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