Como as maiores varejistas do país se preparam para o fim da escala 6×1? Entenda

Algumas das maiores varejistas do Brasil vem testando novas jornadas de trabalho, reorganizando equipes e investindo em tecnologia para absorver os impactos do fim da escala 6×1. Nas teleconferências de resultados do terceiro trimestre de 2026, executivos de companhias como C&A ( CEAB3 ), GPA ( PCAR3 ), Magazine Luiza ( MGLU3 ), Lojas Renner ( LREN3 ) e Assaí ( ASAI3 ) detalharam iniciativas para adaptar suas operações à escala de 40 horas semanais, com o desafio de preservar a produtividade e controlar os custos trabalhistas.

As estratégias incluem desde a adoção antecipada do novo modelo em parte das lojas até a revisão de horários, o uso de algoritmos para distribuir funcionários, a ampliação dos caixas de autoatendimento e mudanças nas atividades realizadas dentro dos estabelecimentos.

O fim da escala seis por um foi estabelecido pela Emenda Constitucional 141, promulgada em 16 de outubro de 2026, que estabeleceu que, a partir de 16 de dezembro, a jornada máxima semanal será reduzida de 44 para 42 horas, com dois dias de descanso remunerado, sem redução salarial. Em dezembro de 2027, o limite cairá para 40 horas. Nesta quinta-feira (12), o ministro Flávio Dino, do Supremo Tribunal Federal (STF), rejeitou pedidos de entidades empresariais para adiar a implementação, mas autorizou ajustes na distribuição das horas e das folgas durante a transição, privilegiando a negociação coletiva. A decisão será submetida ao plenário da Corte nesta sexta-feira (13).

C&A Uma das empresas que já experimentam o novo formato é a C&A. Segundo o CEO Paulo Correa, a varejista opera com a escala 5×2 em 62 lojas, aproximadamente 18% de sua rede. Os testes apontaram uma melhora na assiduidade dos funcionários, mas também evidenciaram a necessidade de reorganizar as operações para evitar o aumento das despesas.

“Nesse período de testes, quando fazemos a transição desse modelo, aprendemos que, se você fizer exatamente a mesma coisa que faz hoje, o seu custo aumenta”, afirmou Correa durante a teleconferência.

Para compensar essa pressão, a C&A está aprimorando o planejamento das atividades e das horas trabalhadas. A avaliação é que a mudança de jornada exige um planejamento mais detalhado da operação, especialmente nos períodos de maior movimento.

A companhia utiliza uma ferramenta baseada em algoritmos para organizar tarefas dentro das lojas e distribuir melhor os funcionários conforme a demanda.

Outra alternativa considerada é ampliar a utilização do trabalho intermitente, principalmente para reforçar as equipes nos momentos de pico. “A gente vai precisar aumentar o número de formatos e modelos de trabalho”, disse Correa.

O executivo destacou que os domingos representam um desafio adicional, já que o fluxo de consumidores nos shopping centers tem aumentado justamente em um dia no qual a distribuição das folgas torna a organização das equipes mais complexa.

A automação também é parte relevante da estratégia. Os caixas de autoatendimento já estão presentes em aproximadamente metade das lojas da C&A e foram citados pelo executivo como uma oportunidade concreta para minimizar os custos associados à nova jornada. A

A empresa não apresentou uma estimativa financeira dos impactos da transição.

O GPA, dono das bandeiras Pão de Açúcar e Extra, também iniciou a preparação antecipadamente. Na teleconferência, Alexandre Santoro, CEO da empresa, revelou que a companhia realiza testes da escala 5×2 desde abril e vem ampliando gradualmente o número de lojas que operam nesse formato. A expectativa é concluir a conversão de toda a rede antes do prazo estabelecido pela legislação.

Segundo Santoro, a mudança levou a companhia a revisar a maneira como organiza as escalas de aproximadamente 30 mil funcionários que trabalham nas lojas. A empresa identificou oportunidades para distribuir melhor as equipes conforme o fluxo de consumidores, considerando os horários, turnos e dias da semana de maior movimento.

“Vamos seguir trabalhando nessa linha, seguindo o princípio de não ter aumento no quadro de funcionários”, afirmou o executivo.

O GPA, que está em um processo de recuperação extrajudicial, pretende absorver a nova jornada sem ampliar o número de funcionários. Para isso, também está revendo a oferta de serviços que exigem estruturas específicas de mão de obra, como peixarias com atendimento, rotisserias e alimentação pronta. A avaliação é feita individualmente, considerando o movimento e a rentabilidade de cada loja. Em algumas unidades, por exemplo, um balcão de peixes frescos poderá ser substituído por produtos de autosserviço ou congelados.

Santoro também apontou um possível benefício da escala 5×2 para a retenção de funcionários. Segundo o executivo, o grupo já identificou sinais iniciais de redução da rotatividade em algumas unidades, embora ainda seja cedo para avaliar os efeitos em toda a rede.

A companhia não informou quantas lojas já adotaram o novo modelo, mas reiterou que trabalha com a premissa de neutralizar os impactos financeiros da transição.

No Magazine Luiza, a preocupação mais imediata compartilhada na temporada de balanços foi o prazo para implementar a mudança na escala de trabalho. Durante a apresentação, Frederico Trajano, CEO da companhia, criticou o período de apenas dois meses concedido às empresas e afirmou que ainda esperava uma ampliação desse prazo pelas autoridades.

“Nós estamos trabalhando em ‘escala 7×0’ para tentar nos preparar para a mudança para a escala 5×2”, afirmou o executivo.

O Magalu contratou uma consultoria para avaliar os impactos da nova jornada e construir alternativas de reorganização das operações. Segundo Fabrício Garcia, vice-presidente comercial e de operações, a preparação abrange três frentes: lojas físicas, logística e call center. A empresa iniciou em novembro projetos-piloto em lojas e centros de distribuição para dimensionar as equipes, revisar os horários e identificar os eventuais custos adicionais.

A previsão apresentada pela companhia é concluir a implementação em 14 de dezembro, dois dias antes da entrada em vigor das novas regras. Garcia explicou que as unidades menores, tanto lojas quanto centros de distribuição, poderão absorver a mudança sem aumento de custos. Nas operações médias e grandes, porém, os impactos ainda estavam sendo calculados.

O executivo ressaltou que a prioridade é preservar os níveis de serviço e minimizar as despesas, mas reconheceu que ainda não havia uma estimativa consolidada do efeito financeiro da transição.

A Lojas Renner, por sua vez, pretende intensificar os investimentos em automação e produtividade. Durante a apresentação dos resultados, o diretor financeiro Daniel Santos afirmou que a preparação para a escala 5×2 será incorporada ao planejamento de capital da companhia.

“Também faremos alguns investimentos específicos relacionados à automação e até mesmo a ganhos de produtividade para poder fazer frente ao 5×2”, disse Santos.

Atualmente, aproximadamente 75% das lojas da Renner já contam com caixas de autoatendimento. A companhia avalia que a tecnologia permite aumentar a produtividade das unidades e melhorar a experiência dos consumidores.

Os novos projetos serão contemplados no orçamento de investimentos, que prevê desembolsos anuais equivalentes a 6% a 7,5% da receita líquida de varejo, embora a empresa não tenha detalhado quanto será destinado especificamente à mudança de jornada.

Os investimentos se somam a um programa mais amplo de eficiência operacional, que inclui renegociação de contratos, revisão de processos e ganhos de produtividade nas lojas, na logística e nas áreas administrativas. A Renner pretende reduzir a participação das despesas operacionais na receita líquida de varejo entre 2,5 e 3,5 pontos percentuais até 2030.

A companhia não informou quantas unidades já operam na escala 5×2 nem apresentou estimativas dos custos adicionais da transição.

No Assaí Atacadista, a preparação envolve mudanças que vão além da gestão das equipes. Belmiro Gomes, CEO da companhia, afirmou que a companhia está trabalhando com outras empresas do setor, por meio da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), em iniciativas para reduzir a necessidade de mão de obra em atividades operacionais.

Uma das propostas é ampliar a utilização de embalagens prontas para exposição nas prateleiras. Em vez de retirar e organizar individualmente os produtos, os repositores poderiam colocar caixas diretamente nas gôndolas, abrindo apenas uma tampa para disponibilizar as mercadorias aos consumidores.

“Há um forte movimento setorial a favor de uma iniciativa, para começar já nesse final de ano e no ano que vem, de caixas que o repositor simplesmente coloca na gôndola, puxa uma tampa e ali o produto já fica disponível para o cliente, para reduzir bastante a nossa dependência de mão de obra”, afirmou Gomes durante a teleconferência.

Segundo o executivo, a mudança também beneficiaria os fabricantes, que empregam promotores para organizar produtos nos pontos de venda.

Outra iniciativa envolve a padronização e a melhor identificação dos códigos de barras nas embalagens, facilitando o registro dos produtos nos caixas tradicionais e de autoatendimento. Gomes observou que a dificuldade de localizar os códigos ainda representa uma perda de eficiência, inclusive para os consumidores que utilizam o self-checkout.

O Assaí também considera que a nova escala poderá provocar mudanças nos horários de funcionamento do varejo alimentar. “Existem uma série de medidas mitigadoras. O que devemos ver é o setor todo mexer nos horários de funcionamento”, disse.

Gomes também afirmou que o setor deverá discutir ajustes operacionais para enfrentar a redução da jornada, que começará às vésperas do Natal e do Ano-Novo.

A companhia não detalhou quantas unidades já adotaram a escala 5×2 nem apresentou uma estimativa de seu impacto financeiro.

A Riachuelo, controlada pela Guararapes, também vem avançando na implementação do novo modelo. Durante a teleconferência de resultados, André Farber, CEO da companhia, destacou o uso de inteligência artificial e de sistemas de Workforce Management para organizar as equipes nas lojas, além de ferramentas de previsão de demanda, melhor distribuição dos funcionários e ampliação dos caixas de autoatendimento.

Em entrevista à Exame publicada em 10 de novembro, o executivo afirmou que mais de 100 das 440 lojas do grupo já operam na escala 5×2 e que a experiência tem sido positiva para os funcionários, com aumento da satisfação. Ainda assim, reforçou as dificuldades da redução de cerca de 10% das horas trabalhadas sem redução salarial e pontuou desafios específicos da operação industrial da Guararapes, que competirá com fabricantes de países que possuem jornadas mais extensas, segundo o executivo.

A Americanas também destacou iniciativas de eficiência operacional, embora não tenha abordado diretamente a implementação da escala 5×2 durante sua teleconferência. Nos nove primeiros meses de 2026, a companhia reduziu as despesas com vendas, gerais e administrativas em R$ 95 milhões, queda de 3,8% na comparação anual, resultado atribuído à simplificação da estrutura, renegociação de contratos e ganhos de produtividade.

O CEO Fernando Soares afirmou que a busca por eficiência continuará abrangendo mão de obra, despesas administrativas e custos logísticos. A empresa também mencionou investimentos em caixas de autoatendimento e ferramentas de inteligência artificial para apoiar a gestão das lojas. Entretanto, não relacionou essas iniciativas à transição da jornada de trabalho nem informou planos específicos para a adoção da escala 5×2.

Fonte: Portal Empire Cidades