Atualização: E se o maior erro for acreditar que estamos entendendo?

E se o maior erro for acreditar que estamos entendendo? O maior erro estratégico pode ser analisar o novo com modelos antigos China: integração entre produção, vendas e dados revela uma nova dinâmica para o varejo e os negócios.

Priorizar nos meus resultados Google Nos últimos dias estive na China e visitei empresas em Beijing, Qingdao, Hangzhou e Shanghai. Fui com um olhar curioso, disposto a observar sem julgamentos imediatos. Em muitos momentos, me peguei comparando o que via com modelos que uso no meu dia a dia. Era quase automático. Como se, diante de algo novo, a primeira reação fosse traduzir isso para estruturas que já conheço.

Isso me levou a uma conversa antiga com amigos sobre o surf. Falávamos sobre pranchas, seus formatos, materiais e evolução ao longo do tempo. Naturalmente, o nome de Kelly Slater surgiu. Para mim, ele é um dos maiores competidores que já tive o privilégio de assistir.

A discussão parecia simples. Se ele usava determinado tipo de prancha, por que não usar o mesmo shape para melhorar nossa performance?

Mas o desconforto vinha justamente daí. Buscávamos evoluir olhando para o que havia de mais avançado, quando, na prática, isso nem sempre nos ajudaria. Em muitos casos, pranchas consideradas até mais “simples” seriam as que nos permitiriam melhorar a nossa performance naquele momento.

Talvez isso não seja exclusivo do surf. Em diferentes esportes, seja com pranchas, raquetes ou outros equipamentos, nem sempre o que está no topo é o que faz mais sentido para quem ainda não chegou nesse nível.

Não era sobre copiar a prancha do melhor do mundo. Era sobre entender o próprio nível, o tipo de onda, o contexto. A prancha certa não é, necessariamente, a mais avançada, mas a mais adequada para cada surfista, conforme o mar que ele vai enfrentar.

Mas essa percepção não é tão óbvia quanto parece. Para escolher a prancha certa, primeiro é preciso interpretar corretamente o cenário e suas particularidades.

Na China, essa sensação voltou com força. E quando se trata de avaliar mercados, talvez a maior armadilha seja acreditar que estamos enxergando com clareza. Existe um conceito que gosto muito, apresentado por Robin Sharma, sobre as “lentes sujas”. Não vemos o mundo como ele é, vemos o mundo como somos.

E, muitas vezes, seguimos analisando o novo com lentes antigas.

Ao visitar empresas do outro lado do mundo, o que mais me chamou atenção não foi uma tecnologia específica ou um produto revolucionário. Foi a forma como todo o ecossistema de criação, produção e até mesmo distribuição parece operar de maneira integrada, e não como atividades isoladas.

Em Hangzhou, visitamos o X27 Park, um shopping que havia sido concebido para o varejo tradicional. Com o tempo, o espaço foi sendo reinterpretado. No lugar de vitrines, surgiram estúdios. No lugar de vendedores, apresentadores.

O que antes era ponto de venda passou a ser ponto de transmissão.

À primeira vista, poderia parecer apenas mais um formato de venda online. Mas, ao observar com mais atenção, não se tratava apenas de vender. As transmissões não encerram o processo. Elas passam a orientar o que vem depois.

Em muitos casos, a própria produção já responde ao que acontece ali, ajustando volumes e decisões quase em tempo real.

Pagamentos, logística, comunicação e dados deixam de aparecer como etapas separadas. Funcionam como um fluxo contínuo.

Talvez seja por isso que algumas análises sobre a China pareçam sempre incompletas. Olhamos para elementos isolados e tentamos entendê-los para depois replicá-los em nossas empresas, sem perceber que o que sustenta tudo é justamente o menos visível.

Em uma conversa com companheiros de viagem, surgiu um questionamento que ficou comigo. E se o futuro não for apenas uma expansão do presente?

E se ele for, na verdade, algo que ainda não sabemos exatamente como descrever?

Talvez isso explique por que tantas iniciativas falham ao tentar simplesmente “digitalizar” o que já existe. Em alguns casos, não se trata de melhorar o modelo atual, mas de repensar o próprio modelo.

Em projetos que venho acompanhando na área de comércio internacional, essa percepção aparece com frequência. Nem sempre a diferença entre sucesso e fracasso está nos processos em si, mas na forma como eles são conduzidos, nas decisões tomadas e nas prioridades definidas. São aspectos menos visíveis, muitas vezes influenciados pela cultura, que acabam moldando como o sistema realmente funciona.

No fim, voltei à imagem da prancha. Talvez porque, entre tudo o que vi, ela continuasse sendo a forma mais simples de traduzir a inquietação que ficou.

Talvez o desafio não esteja apenas em adaptar a parte óbvia que vemos, mas, antes disso, em compreender o contexto, o caminho percorrido até aquele resultado e o porquê de determinada evolução ter acontecido.

É fácil voltar de uma viagem como essa com a conclusão de que basta adaptar o que foi visto. Mas o que, de fato, vimos?

E o que pode estar ficando de fora do nosso campo de visão, não lá, mas aqui?

E se o maior erro for acreditar que já entendemos?